久久一区二区三区超碰国产精品,亚洲人成在线网站,国产在线精品一区免费香蕉,国产精品免费电影

序言

財務主管還要全面理解決算在企業經營中的作用，才有助于利用這個有力的工具在管理上發揮很大作用。決算的功能太多，難以面面俱到的闡述，對于實踐工作者來講，也沒有哪個必要。我們僅僅討論一下現實工作中常用的一些看法，結合財務經理的職責和角色，給你們介紹一些我們做預算的經驗與教訓，以供借鑒。

當我們提到決算的時侯，實際上，戰略層面的事情早已解決了。為了在戰略推行與執行層面更好地掌握企業的趨勢和方向，我們還要使用決算這個工具，這應當算是決算最本質的功能了。而財務主管就是要讓這個工具在企業中真正發揮其作用。

這么，在決算的過程中，財務主管飾演一個何種角色呢？本人結合在多家企業決算管理的經驗和決算的功能（尤其是摩托羅拉公司做的比較好的經驗）來聊聊感受；

企業常年戰略即便確定，剩下的就是詳細執行環節的工作了，決算的主要作用是幫助我們建立一個可執行的明晰的目標而非畫一個愿景或則遠景給我們，這是決算的第一個功能，也就是決算原本具備的計劃功能－戰略目標的分解和詳細化，數字化。

因此，決算一般一年編制一次，再長通常就喪失其意義了，由于很難預測一年之后將會發生的事情；無論是技術創新、市場競爭的減緩、消費趨勢的變化、制造工藝的改進等企業誘因，還是自然洪災的發生、宏觀經濟的景氣程度、世界經濟的格局、政府管制的變化等外部誘因，就會對企業經營形成巨大的影響。同時，也會對市場上的其他企業形成影響。這種誘因的共同作用的結果就是未來的不確定性。

然而，為了實現決算真正的作用，摩托羅拉公司從2001年就開始將決算由原先的一年一次，改為每半年一次，由于摩托羅拉公司意識到計劃沒有變化快，尤其是在電子消費品和通訊這個競爭激烈的行業；每6個月一次的決算循環將愈加有促使企業確定明晰可操作的目標財務管理的重要性，使花費很大人力、物力和精力維持的決算系統發揮最大的作用。

財務主管在這個目標的實現上起到戰略執行者的角色，他/她應當充分理解企業的戰略，清晰描繪企業為實現戰略而要得到的短期目標、采取的方法和經營方針，并與CEO、副總裁、部門經理反復勾通以取得一致意見。否則就是一個閉門造車的目標而非企業可執行的目標；在摩托羅拉，這個起草企業目標并傳達給企業超高層的人有兩個，一個是總裁，一個就是財務主管，這兩個人會對相似的人，在不同的場合，講相似的觀點，使不同的人認識到公司的共同目標，而這兩個人只是在各自的渠道上，從下層榮獲對戰略的相似理解后，共同確定的目標和方向。財務主管在這一點上，既是公司新藍圖的描繪者，只是構架師，它們的工作為其他人夯實了基礎，并努力把你們帶到了同一船只上。

決算被普遍使用的第二個功能當數控制經營行為，使其在運行過程中一直保持與目標方向一致并不斷地在實現目標的公路上前進。公司通常是通過對收入和開支的合理智及其與目標的差距剖析，糾正誤差，調整方向。財務主管或許是企業里惟一全面關注和操作這個工作的人，他應當一直檢查各項指標的實現狀況，如有誤差要盡早把握成因并督促尋求改進舉措，如果是重大變化而應當翻拍決算，他也應當在適當的時侯提出來，并竭力降低這些影響。

在摩托羅拉公司，財務主管每位月在記帳后的第一個禮拜，要與所有部委的領導進行談話，目標就是針對決算執行中的誤差，無論是超出的，還是不及的，都要找到合理的解釋。這個合理的解釋幫助我們理解經濟運行過程中這些誘因發生了變化，這些是我們可以控制的，這些是不可以控制的，對我們實現目標會帶給什么影響財務管理的重要性，我們是改變策略，還是置之不理。我們能夠根據既定的方案繼續下來，還是要尋找改變以規避挑戰從而實現目標？同時，也借此來檢測我們目標的可行性。由于年度決算目標的實現與否，關系到公司整體戰略是否可行，能夠達到我們理想的此岸。財務總監這時侯成了航行在暗潮噴涌的大海上的掌舵人，他的理性和洞察力，在確保航行大方向上起到關鍵作用。

決算也被拿來作為評價業績的重要工具，通過實際與決算的比較，目標的完成狀況的剖析，考量業績，貫徹激勵制度。在大公司底下，怎樣通過系統性、體系化的評價方式來評估個人和組織的工作表現和業績水平，從而迸發其潛能發揮更大的作用來為企業造就價值，成了現代企業的重中之重的課題。一個企業的成功，完全靠人力資源的有效調動，團隊后勁的充分發揮，再重要的工作和再繁瑣細小的事情，都是由人或則一個團隊來完成，無論是管理多么規范，步驟多么縝密，實力多大的企業，它都不能忽略個人和團隊的主觀意識和能動性。誰能有效調動人的潛能，誰將是最大的贏家。近些年來開發出的這些工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越來越多的都是關注業績評價方面的，也有近來正在蒸蒸日上的幾個系統提供商如：，等都是業績評價方面的行家；確實有一股代替過去流行的戰略、計劃、流程、制度、信息系統等管理工具的趨勢；業績評價管理因而成了許多大企業的第一要務。

財務主管在這個環境中，成了執行這一功能的不二人選，他/她代替了傳統的人力資源總監來主導企業的業績評價工作。由于在整個這個過程中，從目標的設定、指標的選擇、溝通與協調．．．直至評價結果，都是緊扣企業的戰略目標和價值造就。尤其是年度評價，都是以決算為基礎。因而，在制訂決算的時侯，早已為業績評價的有效進行而考慮了相關誘因了。而這一套既是財務主管的職責，只是其拿手好戲，自然少不了這個角色落在他/她的額頭了。

財務主管難以在制訂決算時閉門造車，她應當關注組織的能力和發揮，所以，財務主管應當只是一個好的組織管理者和人力資源學者，否則，很難單憑數據和市場指標來管理企業，給組織設定目標和新政；他/她應當在熟悉企業環境與資源配置，尤其是人力資源的能力配置的狀況下，擬定出切合實際的企業目標，從而不斷調動組織的積極性。

金立的評價指標機制來自于財務主管辦公室，有一組人對公司各個產業、單元和子公司的業績進行評判和評價，從而分解指標給各個團隊的主管和職員。而這種業績評價指標的確定是財務控制部委與詳細的業務部委經過認真接洽后，在雙方都認可的基礎上產生的。雙方接洽的基礎是業務部委為完成決算目標而須要舉行的工作的分解；業務還要有目標指導，而在決算目標指導下，決算完成了，自然業績也就不錯，展現了公司的統一性。但在實際工作中，還是有太多企業將決算與業績評價分開來的，但是在意識上，很多企業也認可這種原則。雖然，在實際運作過程中，客觀行動就與之分離了，例如：有的公司是人事部委負責業績考評，人事部委對決算并不像財務主管一樣了如指掌，并且人事部委在平常工作過程中發覺的一些問題，就被列到業績評價的首位。那樣，它們關注更多的不是決算結果的實現，而是用料作的過程是否符合規定和有效，這一尺度的把握就將工作過程中經過判定的抉擇原則給舍棄了，最終一直造：職員成業績都不錯，就是決算沒完成。老板未能向監事會交差，而各個部委和職員的獎金卻不少的僵局。為此，財務主管擔負起業績考評的職責只是未來的一個趨勢。

配置資源功能是決算的基本職能，何謂分配資源－就是合理安排資金、人力和物力，做到收支平衡；從配置資源視角看，決算是在詳細的企業、具體的項目上的小戰略了。資金流是企業的血脈，最重要資源。企業的經營應當確保正向的現金流，否則企業將邁向滅亡。即使今天這些初始成立的公司和一些網路公司在拚命的燒錢，并且在可以預見的時間內，人們有理由堅信會出現正向的現金流，也是時間的粗細，風險的大小的問題了，在這些狀況下配置資源和確保其未來邁向，更是財務主管做為商業價值方式構架師的決策能力了。

作為資源配置者這個角色，財務主管更多的是在參與步入與退出、取和舍、做與不作的決策過程。企業的CEO可以最終拍板，而在這之前，財務主管應當掏出數據和證據來說話，從這一點上看，財務主管也應當是戰略方面的學者。他/她要了解行業，了解商業營運方式，了解項目風險與可行性，了解消費者價值取向和市場競爭狀況，了解企業的資源整合能力，了解新政與宏觀環境，并且是了解在某一個領域的詳細服務或則產品的市場份額。其實是簡略的錢－投入何方，給誰來花，為何而花的幾件事，而且，它還要財務主管要非常清楚已有的資源和將被投入之處所能形成的效益，做到胸有成竹。

在摩托羅拉公司，財務主管在這一點上有絕對的否決權，假如業務部委的主管難以找到合適的業務和下降點來使用公司的資源，財務主管將不會由于要做人而投入資源，他/她寧可不做。諸如：2002年在全球3G市場不明朗時，在戰略未確定時，摩托羅拉公司就是用帳目的幾十億港元現金回購股票，將價值交給股東，而沒有貿然投入到風險極高的領域，在還要資金投入的時侯，摩托羅拉公司又通過股票市場從股東手里榮獲一些融資，這一還一借意義是完全不同的。

決算的是最后一個重要的作用是協調部委關系－勾通與協調功能：明晰自身和相關部委的目標，有促使提升部委間合作，統一認識。

決算如同一條線，燙發了撲向遠方，遠方是何種？是企業的未來和向往，是我們的目標和此岸。企業要想生存就應當順著這條救命線堅定不移的走下來，就應當按量抵達每一個目的地，否則，你將錯過所有的景色和榮耀而一無所獲，這是市場競爭給我們帶給的游戲法則。一個企業，一個龐大的組織，所有人都應當沿著這條線往下走，否則你將脫離隊伍，使團隊喪失能量，但是很有或許將其他人帶入歪路，或則擋了他人的腳步；可見，這條線有多重要，它協調勾通并潤滑了各個部委的關系，整合了每一個職員的力量。這條線應當是清晰可見的，應當是具備參考性的，但是它讓人們堅信它的歸宿，它讓人們堅信它是捷徑。為此，所有人朝它看齊，所有人都緊扣它，所有人都可以依據它而判定抉擇和互相配合，并且舍棄自己的暫時利益。這條線，在企業經營中，就是決算擔當了這個職責。

決算本來就是一些信息而已，真的能發揮這樣重大的作用？真的起到了協調的職能？很難說，主管們很難自覺自發的認識和認同所有的此類任務和目標，很難在這么廣泛的面上取得真正的一致。為此，財務主管就應當因此而煞費苦心，奔波協調。正是財務主管對這一角色的感悟和徹底的執行，決算作為綱領指引和協調詳細業務的功能才得以真正的發揮。

在摩托羅拉公司，決算工作對于財務主管來說是要扒層皮的艱辛差使。由于與這么多主管、部門、業務單元、高層經理勾通、協調、取得一致并且是貫徹執行（不管你是否同意）難度是可想而知的。財務經理要讓各個部委清晰把握自己應當在哪些時間、什么狀況下、完成哪些任務，怎樣為另外的部委完成決算中的任務而鋪平公路。同時，也應當清楚自己要完成的決算目標還要在哪些時間、由那個部委或則團隊來協助，還要在哪些時間告誡其留意。每一個部委和主管都應當首先主動為其他人完成決算提供協助或則履行職責、開綠燈。沒有決算的穿針引線，龐大的組織，復雜的業務線是很難協調和統一的，更不用說配合以至于發揮效率了。決算原本難以發揮這么神奇的作用，所以，財務主管不能由于決算豐富的信息和指示就坐享其成，多數狀況下需要付出驚人的努力就能實現我們的意愿，與其說是決算的作用，還不如說是財務經理的作用，也是其還要依靠決算這個工具罷了。

其實，要實現上述功能，財務主管還須要在企業內部履行一個布道者的專業人員角色，就是在企業內部不斷的宣揚決算意識，推行決算機制，并身體力行，以確保決算實現。其實，決算的作用與財務經理的角色是相輔相成，密不可分的。

以上是本人僅就財務經理角色與決算關系的一點簡略理解，歡迎諸位網民指正！