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蘋(píng)果公司的iPod有一句經(jīng)典的廣告語(yǔ)：將1000首歌曲放入你的口袋，它將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。 然而，索尼這個(gè)第一家創(chuàng)造MP3音樂(lè)格式及其發(fā)明的創(chuàng)新科技公司，目前正在被人們遺忘。 為什么蘋(píng)果可以通過(guò)其產(chǎn)品改變?nèi)藗兊纳罘绞?，而大多?shù)公司卻只是曇花一現(xiàn)，然后走向衰落？ 為什么？ 也許這篇文章可以給我們一些思考。

蘋(píng)果后來(lái)居上

1979年，索尼推出，改變了唱片的發(fā)行模式。 但即便如此，以及隨后發(fā)生的事情，也受到磁帶和唱片上歌曲數(shù)量的限制。 MP3 格式的音樂(lè)改變了這一切。 數(shù)字壓縮技術(shù)保留了高音質(zhì)，歌曲可以存儲(chǔ)在相對(duì)便宜且極其便攜的數(shù)字音樂(lè)播放器中。 我們只需要攜帶一個(gè)小播放器就可以走出家門(mén)。 我們出門(mén)在外時(shí)聽(tīng)的大部分音樂(lè)。

MP3不僅改變了我們聽(tīng)音樂(lè)的場(chǎng)所，也改變了我們收集音樂(lè)的方式，從收集唱片到收集單曲。 當(dāng)音樂(lè)行業(yè)仍在忙于向我們銷(xiāo)售唱片（這種模式不再適合消費(fèi)者行為）時(shí)，蘋(píng)果公司推出了 iPod，口號(hào)是“口袋里有 1,000 首歌曲”。 通過(guò)iPod和iPod，蘋(píng)果公司比任何其他公司都更徹底地展示了MP3音樂(lè)和播放器在人們生活中的價(jià)值。 他們的廣告并沒(méi)有詳細(xì)介紹他們的產(chǎn)品。 重要的不是產(chǎn)品，而是我們，我們明白為什么我們想買(mǎi)這個(gè)東西。

蘋(píng)果沒(méi)有發(fā)明MP3，也沒(méi)有發(fā)明MP3播放器，但他們用iPod改變了音樂(lè)行業(yè)。 這款便攜式海量音樂(lè)存儲(chǔ)播放器實(shí)際上是由 開(kāi)發(fā)的，這是一家總部位于新加坡的科技公司，因發(fā)明 Sound 卡而聞名于世，該卡使家用電腦能夠發(fā)出聲音。

事實(shí)上，蘋(píng)果公司直到 產(chǎn)品問(wèn)世22個(gè)月后才推出iPod。 這個(gè)細(xì)節(jié)表明，率先進(jìn)入市場(chǎng)并不一定能引領(lǐng)潮流。 縱觀數(shù)字音頻領(lǐng)域的創(chuàng)新技術(shù)歷史，做數(shù)字音樂(lè)產(chǎn)品應(yīng)該比蘋(píng)果更有資格。 但問(wèn)題是，他們的廣告上寫(xiě)著“具有5G容量的MP3播放器”。 這其實(shí)和蘋(píng)果“把 1000 首歌曲放進(jìn)你的口袋”的意思是一樣的，但不同的是，創(chuàng)新技術(shù)告訴我們這個(gè)產(chǎn)品“是什么”，而蘋(píng)果則告訴我們“為什么”需要它。

只有當(dāng)我們決定必須購(gòu)買(mǎi) iPod 時(shí)，“什么”問(wèn)題才會(huì)出現(xiàn)。 我們選擇5G或10G等版本。 這些物理細(xì)節(jié)確保我們可以將 1,000 首歌曲裝進(jìn)口袋。 我們的決策從原因開(kāi)始，Apple 就是這么做的。

有多少人能自信地保證iPod真的比 的Zen系列更好呢？ 例如，iPod仍然存在電池壽命和電池更換問(wèn)題。 當(dāng)電池沒(méi)電時(shí)，iPod 也就沒(méi)電了。 也許禪宗更好。 但事實(shí)上，我們根本不關(guān)心這個(gè)。 人們認(rèn)同的不是你做了什么，而是你為什么這么做。 蘋(píng)果清楚地理解“為什么”的問(wèn)題。 正是這一點(diǎn)，讓他們擁有如此強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，常常擊敗比他們資質(zhì)高得多的對(duì)手，進(jìn)入核心業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域。

不要用“我該怎么辦？”來(lái)限制自己。

如果公司對(duì)“原因”沒(méi)有清晰的了解，他們就無(wú)法做到這一點(diǎn)。 當(dāng)一個(gè)組織通過(guò)“我做什么”來(lái)定義自己時(shí)，它就將自己限制于此。 它只能做到這一點(diǎn)。

盡管蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有“差異化的價(jià)值主張”，但他們通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)定義自己，但他們卻無(wú)法享有同樣的自由。

例如，該公司從2003年就開(kāi)始銷(xiāo)售平板電視。他們生產(chǎn)液晶顯示器已有多年，絕對(duì)有資格制造和銷(xiāo)售電視。 然而，該公司無(wú)法在消費(fèi)電子品牌中找到合適的定位，最終在兩年后放棄，轉(zhuǎn)身“回歸核心業(yè)務(wù)”。

戴爾在2002年推出了PDA，在2003年推出了MP3，但每個(gè)市場(chǎng)都只持續(xù)了幾年。 戴爾的產(chǎn)品質(zhì)量非常好，完全有能力制造這些產(chǎn)品。 但問(wèn)題是，他們通過(guò)“我所做的”來(lái)定義自己。 他們生產(chǎn)電腦，所以人們自然覺(jué)得沒(méi)有理由從戴爾購(gòu)買(mǎi)PDA或MP3。 感覺(jué)很別扭。 你認(rèn)為有多少人愿意排隊(duì)六個(gè)小時(shí)來(lái)購(gòu)買(mǎi)戴爾新手機(jī)？ 但當(dāng)蘋(píng)果公司問(wèn)世后，人們就這么做了。

大家都覺(jué)得戴爾只是一家電腦公司，不應(yīng)該做別的事情，否則就很奇怪了。 銷(xiāo)售不佳很快打消了戴爾涉足小型電子設(shè)備市場(chǎng)的愿望。 相反，他們決定“專注于核心業(yè)務(wù)”。

除非戴爾（以及許多其他公司）能夠重新認(rèn)識(shí)公司創(chuàng)立的基本信念或目的，并從他們所說(shuō)和所做的一切的“原因”開(kāi)始，否則他們將別無(wú)選擇，只能銷(xiāo)售電腦。 他們將被鎖定在自己的“核心業(yè)務(wù)”中而無(wú)法行動(dòng)。

蘋(píng)果的“為什么”

蘋(píng)果與其他公司的不同之處在于，他們以“我為什么這樣做”而不是“我做什么”來(lái)定義自己。 它不是一家計(jì)算機(jī)公司，而是一家不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并為個(gè)人提供更簡(jiǎn)單解決方案的公司。

蘋(píng)果甚至于 2007 年將公司名稱從 Apple 更改為 Apple，以反映他們不僅僅是一家計(jì)算機(jī)公司的事實(shí)。 從實(shí)際角度來(lái)看，公司的名稱是什么并不重要。

對(duì)于蘋(píng)果公司來(lái)說(shuō)，公司名稱中包含“計(jì)算機(jī)”一詞并不限制他們可以制造的產(chǎn)品，但確實(shí)限制了他們?nèi)绾味ㄎ蛔约骸?這種變化不是在實(shí)踐層面，而是在哲學(xué)層面。

蘋(píng)果公司于 20 世紀(jì) 70 年代末成立時(shí)，其“為何”就已成型。 直到今天，這個(gè)理念從未改變。 無(wú)論他們推出什么產(chǎn)品或涉足什么行業(yè)，公司的“原因”都保持不變。 此外，蘋(píng)果公司挑戰(zhàn)既定思維的意圖是有預(yù)見(jiàn)性的。

作為一家計(jì)算機(jī)公司，他們重塑了個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)的方向； 作為一家小型電子公司，他們挑戰(zhàn)索尼、飛利浦等傳統(tǒng)巨頭； 作為手機(jī)制造商，他們迫使大佬（摩托羅拉、愛(ài)立信、諾基亞）重新審視自己的業(yè)務(wù)……蘋(píng)果已經(jīng)進(jìn)入（甚至主導(dǎo)）了如此多的不同領(lǐng)域。 這種能力甚至挑戰(zhàn)了自己“計(jì)算機(jī)公司”的名號(hào)。

知道“為什么”很重要

然而，對(duì)于蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，這些公司都曾在某一時(shí)刻知道他們的“原因”。 這是他們每個(gè)人都能成為數(shù)十億美元業(yè)務(wù)的主要原因之一。 但漸漸地，蘋(píng)果的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都忘記了答案。

如今，所有這些公司都以“我做什么？”來(lái)定義自己。 我們制造計(jì)算機(jī)。 他們從“有想法的公司”變成了“賣(mài)產(chǎn)品的公司”。 一旦發(fā)生這種變化，價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品功能等因素就成為人們做出購(gòu)買(mǎi)決策的主要驅(qū)動(dòng)力。

從這一刻起，公司和產(chǎn)品顯然成為無(wú)差異化的商品。 一旦一家公司被迫在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品功能等方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，僅憑這些因素就很難實(shí)現(xiàn)差異化并贏得客戶忠誠(chéng)度。 而且，這些舉措成本高昂，每天醒來(lái)在這些層面上與他人競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)帶來(lái)巨大的壓力。 知道你的“為什么”對(duì)于你的長(zhǎng)期成功至關(guān)重要，并且可以讓你避免在人群中感到困惑。

任何面臨差異化問(wèn)題的公司大多都是無(wú)差異化的商品，無(wú)論他們做什么或如何做。 例如，如果你問(wèn)牛奶生產(chǎn)商，他們會(huì)告訴你，牛奶品牌之間確實(shí)存在差異。 問(wèn)題是，要理解這些差異ipod廣告歌，您必須成為專家。

在外人看來(lái)，所有的牛奶都大同小異，分不清誰(shuí)是誰(shuí)，只能稱之為無(wú)差別的商品。 作為回應(yīng)，企業(yè)也采取了同樣的做法。 無(wú)論是B2C還是B2B，當(dāng)今市場(chǎng)上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是按照這種模式運(yùn)作的。 他們不思考“為什么”，而是關(guān)注“什么”和“如何”； 我們看不到產(chǎn)品之間的差異，所以我們稱其為無(wú)差異商品。

我們?cè)绞钦J(rèn)為他們沒(méi)有區(qū)別，他們就越看重做什么、怎么做，這就形成了惡性循環(huán)。 然而，只有這些沒(méi)有差異化的企業(yè)，每天醒來(lái)的時(shí)候，才會(huì)面臨差異化的問(wèn)題。 明白“為什么”的公司永遠(yuǎn)不會(huì)擔(dān)心這些事情。 他們認(rèn)為自己與別人不同，不需要“說(shuō)服”別人承認(rèn)自己的價(jià)值。 他們不需要使用復(fù)雜的胡蘿卜加大棒。 他們確實(shí)不同，每個(gè)人都知道。 他們所說(shuō)、所做的一切都是從“為什么”開(kāi)始的。

首先是生活方式，然后是購(gòu)買(mǎi)選擇

一些人仍然認(rèn)為，蘋(píng)果的獨(dú)特性源于其營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力。 營(yíng)銷(xiāo)專家會(huì)告訴你，蘋(píng)果賣(mài)的是“生活方式”。 那么，為什么這些營(yíng)銷(xiāo)專家無(wú)法在其他公司復(fù)制蘋(píng)果的成功和長(zhǎng)壽呢？ “生活方式”一詞是一種認(rèn)可，表明一群具有特定生活態(tài)度的人選擇了蘋(píng)果，并將其融入到自己的生活中。 蘋(píng)果既沒(méi)有發(fā)明這種生活方式，也沒(méi)有推銷(xiāo)這種生活方式。 具有特定生活方式的人會(huì)被特定品牌所吸引，蘋(píng)果就是其中之一。

在生活中，這些人會(huì)選擇特定的產(chǎn)品或品牌，在某種程度上，我們依靠這些東西來(lái)判斷他們是一個(gè)什么樣的人。 他們對(duì)供應(yīng)品的選擇反映了他們的“原因”。 只是蘋(píng)果的“為什么”說(shuō)得太清楚了，認(rèn)同蘋(píng)果理念的人都會(huì)被吸引。 就像哈雷摩托車(chē)吸引一群人，普拉達(dá)鞋吸引另一群人一樣，首先有生活方式，然后有購(gòu)買(mǎi)選擇。 正如產(chǎn)品反映了公司的“原因”一樣，選擇哪個(gè)品牌或產(chǎn)品也反映了個(gè)人的“原因”。

其他人，甚至是蘋(píng)果員工，都會(huì)說(shuō)，真正讓蘋(píng)果與眾不同的是其產(chǎn)品的質(zhì)量。 良好的產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)然很重要。 無(wú)論你的“為什么”多么明確和具體ipod廣告歌，如果你所做的不起作用，那么就沒(méi)有必要談?wù)撍?但公司不一定要有最好的產(chǎn)品。 好的或非常好的質(zhì)量就足夠了。 更好和最好都是相對(duì)的概念。

如果不首先了解“原因”，比較本身對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)毫無(wú)價(jià)值。 如果要評(píng)價(jià)某件事是否“更好”，首先要回答這個(gè)問(wèn)題：標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 法拉利的F430跑車(chē)好還是本田的奧德賽SUV好？ 這取決于你買(mǎi)車(chē)的目的。

如果你有一個(gè)六口之家，兩座法拉利絕對(duì)不是“更好”。 不過(guò)，如果你想吸引漂亮女孩，那么本田的SUV可能不太好（但這也取決于你想吸引什么樣的女孩，我不應(yīng)該胡亂假設(shè)）。 首先要考慮的是這個(gè)產(chǎn)品為什么存在，然后它必須符合你購(gòu)買(mǎi)它的理由。

我了解本田奧德賽的技術(shù)工藝，有些技術(shù)確實(shí)比法拉利還要好。 而且它消耗的燃料肯定更少。 但我不會(huì)說(shuō)服真正想買(mǎi)跑車(chē)的人改變主意。 喜愛(ài)法拉利勝過(guò)喜愛(ài)奧德賽的人們，從心底里看重的是駕駛汽車(chē)的人，而不是汽車(chē)的技術(shù)工藝。

例如，喜愛(ài)法拉利的人會(huì)提供大量證據(jù)來(lái)證明自己對(duì)汽車(chē)的感情，而技術(shù)只是其中之一。 讓一個(gè)性格喜歡法拉利所有功能和優(yōu)點(diǎn)的人來(lái)與你爭(zhēng)論法拉利是否更好，這肯定是不客觀的。 想想看，為什么絕大多數(shù)買(mǎi)法拉利的人都愿意花更多錢(qián)選擇紅色車(chē)，而買(mǎi)本田奧德賽的人恐怕根本不關(guān)心顏色呢？

有些人會(huì)試圖讓您相信蘋(píng)果電腦比其他電腦更好。 我無(wú)法與這些人爭(zhēng)論。 我只能說(shuō)，在他們看來(lái)，蘋(píng)果電腦的卓越功能符合他們理想的電腦標(biāo)準(zhǔn)。 一旦你明白了這一點(diǎn)，你就會(huì)明白，蘋(píng)果電腦只有在那些認(rèn)同蘋(píng)果理念的人眼中才更好。

那些同意蘋(píng)果“為什么”的人相信蘋(píng)果電腦客觀上更好，試圖說(shuō)服他們否則是愚蠢的事。 即使你手中握有一把客觀的尺子，如果事先沒(méi)有公認(rèn)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，那么關(guān)于什么是好什么是壞的爭(zhēng)論也只不過(guò)是一場(chǎng)爭(zhēng)論。 一個(gè)品牌的忠實(shí)粉絲會(huì)列出他們喜歡（或不關(guān)心）的各種功能和優(yōu)點(diǎn)，以努力讓對(duì)方相信他們是對(duì)的。 這是許多公司認(rèn)為有必要優(yōu)先考慮差異化的主要原因之一。

然而，這些公司的想法是基于錯(cuò)誤的假設(shè)。 只有一側(cè)可能是正確的。 但如果雙方都是對(duì)的呢？ 如果蘋(píng)果適合一組人而 PC 適合另一組人怎么辦？ 這不再是哪個(gè)好哪個(gè)壞的問(wèn)題，而是需求不同的問(wèn)題。 在討論這個(gè)問(wèn)題之前，有必要先了解一下雙方的“為什么”。

簡(jiǎn)單地說(shuō)一種產(chǎn)品更好（甚至有理性證據(jù)支持）確實(shí)可以激發(fā)消費(fèi)者的欲望，甚至讓他們決定購(gòu)買(mǎi)，但并不能創(chuàng)造客戶忠誠(chéng)度。

如果顧客有一種發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和渴望，而不是被操縱，他們就會(huì)找到自己的理由來(lái)解釋為什么他們購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品更好。 質(zhì)量和績(jī)效固然重要，但它們還不足以創(chuàng)造最鼓舞人心、最熱情的領(lǐng)導(dǎo)者和公司所達(dá)到的堅(jiān)定不移的忠誠(chéng)度。 激發(fā)忠誠(chéng)度的是這個(gè)公司、這個(gè)品牌、這個(gè)產(chǎn)品、這個(gè)人所代表的理念和使命。

知道“為什么”是取得長(zhǎng)期成功的唯一途徑

知道“為什么”并不是取得成功的唯一途徑。 但如果您想要長(zhǎng)期成功、更大的創(chuàng)新和更大的靈活性，這是唯一的方法。

如果“為什么”的答案含糊不清，那么維持最初使您成功的增長(zhǎng)、客戶忠誠(chéng)度和魅力就會(huì)變得更加困難。 我說(shuō)這很困難，因?yàn)椴倏v（而不是魅力）很快就會(huì)成為刺激消費(fèi)者行為的策略。 這在短期內(nèi)有效，但從長(zhǎng)期來(lái)看，成本高昂。

如果鐵路部門(mén)認(rèn)為自己從事“公共交通”業(yè)務(wù)就好了？ 也許他們的行為會(huì)完全不同，也許他們不會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，也許他們就是今天這些航空公司的老板。

考慮一下商學(xué)院有關(guān)鐵路的經(jīng)典案例。 19世紀(jì)末，鐵路系統(tǒng)是美國(guó)商業(yè)的主導(dǎo)。 他們的成就令人驚嘆，甚至改變了美國(guó)的面貌和面貌。 漸漸地，“為什么”的問(wèn)題似乎不再重要了。 相反，他們癡迷于“我該怎么辦？” 他們經(jīng)營(yíng)鐵路。

這個(gè)狹隘的定義影響了他們將所有資金投資于鐵路、枕木和發(fā)動(dòng)機(jī)的決策。 然而，20世紀(jì)初，一項(xiàng)新技術(shù)誕生了：飛機(jī)飛上了天空。 最終，鐵路巨頭全部退出競(jìng)爭(zhēng)。 如果他們以為自己從事“公共交通”行業(yè)就好了？ 也許他們的行為會(huì)完全不同，也許他們不會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，也許他們就是今天這些航空公司的老板。

這種比較分析提出了一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)如此多的公司通過(guò)“我做什么”來(lái)定義自己和他們的行業(yè)時(shí)，公司如何才能長(zhǎng)期生存？ 他們長(zhǎng)期以來(lái)一直在做同樣的事情，以至于無(wú)法與新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，也看不到新的機(jī)會(huì)。

鐵路案例與我們之前提到的音樂(lè)行業(yè)驚人相似。 音樂(lè)是另一個(gè)例子：新技術(shù)改變了人們的消費(fèi)行為，但它卻未能調(diào)整其商業(yè)模式來(lái)適應(yīng)這種變化。 一些行業(yè)的商業(yè)模式確實(shí)發(fā)生了演變，但仍然暴露出同樣的問(wèn)題，比如報(bào)紙、出版和電視。 我們暫時(shí)只提這三個(gè)。 這些行業(yè)就像以前的鐵路公司一樣，無(wú)法理解自己的價(jià)值，眼睜睜地看著客戶轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，而這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則從其他行業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)客戶的需求。

如果音樂(lè)公司清楚地理解“為什么”問(wèn)題，他們也許能夠看到機(jī)會(huì)并發(fā)明類似的產(chǎn)品，而不是將機(jī)會(huì)留給充滿活力的計(jì)算機(jī)公司。

在上述所有情況下，如果我們能夠回歸本質(zhì)，理解最初的理念和使命，這些行業(yè)就會(huì)適應(yīng)。 不要問(wèn)“我們應(yīng)該做什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng)？” 他們應(yīng)該問(wèn)：“我們?yōu)槭裁匆@樣做？ 考慮到當(dāng)今可用的所有技術(shù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們應(yīng)該怎樣做才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法？” “別以為這些話都是我說(shuō)的，都不是我的原創(chuàng)，它們都牢牢地銘刻在我們的生物本能之中。