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有經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言，21世紀(jì)是文化管理組織的世紀(jì)，醫(yī)院也不例外。當(dāng)前的醫(yī)療市場已進(jìn)入集質(zhì)量、信譽(yù)、發(fā)展戰(zhàn)略、員工素質(zhì)、精神面貌等為一體的醫(yī)院文化綜合競爭。患者選擇醫(yī)院，不僅是在選擇醫(yī)療技術(shù)，更是在選擇醫(yī)院形象、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院環(huán)境、社會聲譽(yù)等醫(yī)院文化。

構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院文化管理模式，把文化管理的原則和方法運(yùn)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，樹立“以病人為中心”的服務(wù)理念，是醫(yī)院在市場競爭中求生存、求發(fā)展的必然要求。

執(zhí)行力是組織活力的重要體現(xiàn)，有效的執(zhí)行力是組織完成被賦予的任務(wù)的保障。我們可以從丹尼森組織文化模型來看組織文化與組織執(zhí)行力的關(guān)系：

從該模型中我們可以看出，一個(gè)有效、實(shí)用的組織文化應(yīng)該具備四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性。

例如，對于一個(gè)新成立的大型醫(yī)院，原有的組織文化需要發(fā)生變革，其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略定位都要進(jìn)行調(diào)整，此外，在執(zhí)行組織戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，組織文化的參與性、一致性、使命性和適應(yīng)性都要進(jìn)行調(diào)整，否則，目標(biāo)的執(zhí)行力就會大打折扣，無法有效落實(shí)、深化、突破。

本文對醫(yī)院組織文化建設(shè)進(jìn)行了探索，以某連續(xù)三年躋身全國三級公立醫(yī)院績效考核百強(qiáng)的三級甲等醫(yī)院為例，對其組織文化現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。

百年醫(yī)院組織文化建設(shè)

有什么優(yōu)勢？

案例醫(yī)院始建于1900年，作為當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的綜合性醫(yī)院，擁有床位1500余張，年門急診量200余萬人次，年出院病人10余萬人次，文化建設(shè)不斷加強(qiáng)，但有利有弊。

該醫(yī)院歷史悠久，有著自己的故事和神話，原為一所教會醫(yī)院，解放后改組為某市一所大型綜合醫(yī)院。

經(jīng)過幾代人的不斷建設(shè)，醫(yī)院形成了文化建設(shè)的氛圍，沉淀了獨(dú)特的范式，醫(yī)院的核心理念是：仁愛、奉獻(xiàn)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。

作為區(qū)域內(nèi)規(guī)模最大的綜合性醫(yī)院，醫(yī)院科室齊全，綜合診療能力強(qiáng)，擁有省級重點(diǎn)學(xué)科6個(gè)，市級重點(diǎn)學(xué)科24個(gè)，碩士、博士學(xué)位人員535人，高級職稱人員507余人，PET-CT、3.0T磁共振、320排螺旋CT等各類醫(yī)療設(shè)備也鑄就了醫(yī)院的品牌效應(yīng)。

研究所領(lǐng)導(dǎo)班子主要由博士、碩士組成，對組織文化建設(shè)有較強(qiáng)的認(rèn)識，擁有一批高素質(zhì)人才，為組織文化建設(shè)和變革提供了良好的基礎(chǔ)。

有穩(wěn)定的權(quán)威機(jī)構(gòu)和垂直的組織結(jié)構(gòu)，可以作為組織文化建設(shè)和變革的基礎(chǔ)。

醫(yī)院有自己的儀式感和慣例（&）：比如每五年舉辦一次醫(yī)院周年慶典，每年評選先進(jìn)工作者和十佳員工，并定期舉行集體活動(dòng)和旅游，促進(jìn)員工之間的交流。

在文化層面可觀察到的方面，2011年遷入的新院區(qū)布局合理，外觀優(yōu)雅，員工制服、各類證件都有各自獨(dú)特的標(biāo)識和徽章。

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醫(yī)院組織文化建設(shè)難題如何破解

四大缺點(diǎn)？

1、醫(yī)院文化建設(shè)體系不完善：

醫(yī)院文化是一個(gè)復(fù)雜的體系，需要全面、系統(tǒng)的建設(shè)，必須根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境等建立適合自己的醫(yī)院文化，否則就沒有生命力。

目前醫(yī)院根據(jù)自身特點(diǎn)制定了一整套發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，逐步形成了完整的文化建設(shè)和發(fā)展思路，在管理上不斷運(yùn)用科學(xué)的管理手段，利用大數(shù)據(jù)分析，按照患者普遍反映的現(xiàn)代化醫(yī)療環(huán)境，擴(kuò)大手術(shù)范圍。

但針對患者提出的服務(wù)態(tài)度問題，醫(yī)院僅僅制定了相關(guān)制度規(guī)范來約束醫(yī)護(hù)人員的行為、改善服務(wù)態(tài)度，并沒有把“人”作為主體，以信任、尊重、關(guān)心、培養(yǎng)、重視開發(fā)人的潛能為立足點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院“救死扶傷、全心全意為人民服務(wù)”的宗旨。

因此泰山醫(yī)學(xué)院怎么樣，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，借力國家績效考核的契機(jī)，精心謀劃，制定統(tǒng)一的醫(yī)院文化發(fā)展規(guī)劃，建設(shè)適合本醫(yī)院的醫(yī)院文化。

2、“以病人為中心”的服務(wù)理念需深入人心：

為構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，醫(yī)院在環(huán)境、制度等方面采取了諸多改善措施，但醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度仍有待提高，這也是廣大群眾最關(guān)心、最不滿意的。

雖然醫(yī)院早已樹立了“以病人為中心”的服務(wù)宗旨，并制定了相關(guān)政策和制度，但這一宗旨并沒有被少數(shù)醫(yī)務(wù)人員貫徹落實(shí)。

3、樹立以員工為主體的管理理念：

醫(yī)院是知識高度密集的組織，醫(yī)院的發(fā)展依賴于人，醫(yī)務(wù)人員是一個(gè)知識水平高、自我意識強(qiáng)的特殊社會群體。

因此，醫(yī)院要構(gòu)建“以人為本”的醫(yī)院文化，不僅要堅(jiān)持“以病人為中心”，還必須樹立“以員工為中心”的管理理念，組織員工開展文體活動(dòng)，豐富員工業(yè)余精神生活，為員工提供休閑娛樂。

當(dāng)然，這只是“以員工為中心”的表面層次，要充分調(diào)動(dòng)和挖掘醫(yī)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力和歸屬感，必須堅(jiān)持在管理制度、醫(yī)療實(shí)踐和員工行為中體現(xiàn)管理理念和價(jià)值觀，建立科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃和合理的培訓(xùn)機(jī)制，建立合理的分配機(jī)制和福利制度，保障員工的合法權(quán)益，讓員工感受到精神上的歸屬感，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力留學(xué)之路，促進(jìn)醫(yī)院全面、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

4、一些非正式組織的隱患：

醫(yī)院除了正式組織外，還存在非正式組織，一些非正式組織與正式組織具有同樣的目標(biāo)，通過形成的社會關(guān)系保證合作，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一些非正式組織如果占據(jù)了一些關(guān)鍵崗位，就可能成為抵制變革、加劇謠言、挑戰(zhàn)醫(yī)務(wù)人員遵守正規(guī)程序的力量。

醫(yī)院如何建設(shè)組織文化？

這三點(diǎn)很關(guān)鍵！

回顧塑造案例醫(yī)院當(dāng)前組織文化的因素，有積極的因素，也有消極的因素。

積極因素：

1. 醫(yī)院管理者具有良好的個(gè)人韌性、自信和靈活性。他們在實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)表現(xiàn)出活力和干勁。他們充分利用生活的各個(gè)領(lǐng)域，保持健康的情緒平衡。

2.醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)資源豐富（）、適應(yīng)能力強(qiáng)（）、實(shí)力雄厚（）。

負(fù)面因素：

1.中年人占據(jù)關(guān)鍵崗位，年輕人則在基層。

由于工作價(jià)值觀（work）、職業(yè)影響者（over）、激勵(lì)方法（）、溝通工具（）、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（style）等各方面的差異，組織內(nèi)部的溝通相對困難。

2.垂直結(jié)構(gòu)相對機(jī)械，需要靈活的文化和高度的規(guī)劃。

3、醫(yī)改環(huán)境不斷變化，環(huán)境穩(wěn)定性較差。

4.我們搬進(jìn)新校區(qū)十多年來，醫(yī)療環(huán)境不斷改善。

那么，醫(yī)院可以通過哪些方式建設(shè)組織文化呢？

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可將文化建設(shè)納入醫(yī)院五年發(fā)展重點(diǎn)規(guī)劃，制定建設(shè)規(guī)劃，明確傳承創(chuàng)新的方向。

1、物質(zhì)文化是醫(yī)院文化建設(shè)的基礎(chǔ)：

醫(yī)院文化需要載體和外在的表達(dá)，通常通過醫(yī)院建筑和設(shè)施的造型、色彩、聲音，工作人員的服飾、禮儀等感官因素來表現(xiàn)，讓人能夠直接感受到。

醫(yī)院應(yīng)積極通過環(huán)境及視覺系統(tǒng)建設(shè)，營造具有醫(yī)院特色、風(fēng)格統(tǒng)一的內(nèi)外環(huán)境。按照整體協(xié)調(diào)、環(huán)保生態(tài)、功能齊全、安靜舒適、人文美學(xué)的原則，科學(xué)規(guī)劃總體布局結(jié)構(gòu)，改變醫(yī)院面貌和患者就醫(yī)環(huán)境，營造醫(yī)院環(huán)境文化。

加強(qiáng)醫(yī)院環(huán)境文化建設(shè)。結(jié)合新院區(qū)建設(shè)，重點(diǎn)做好會議中心、病房等區(qū)域的環(huán)境文化建設(shè)，將醫(yī)院歷史、團(tuán)隊(duì)文化、醫(yī)院精神等融入環(huán)境布局，增強(qiáng)員工榮譽(yù)感和歸屬感。

完善醫(yī)院視覺系統(tǒng)的制作與應(yīng)用。統(tǒng)一制作具有醫(yī)院文化特色的宣傳冊、封套、名片等，體現(xiàn)醫(yī)院文化核心價(jià)值觀。

加強(qiáng)醫(yī)院就診環(huán)境建設(shè)，簡化就醫(yī)流程，提高醫(yī)院整體運(yùn)行效率。如實(shí)施“門診一站式服務(wù)項(xiàng)目”“診室結(jié)算”等舉措，患者候診時(shí)間縮短一半以上；專家門診預(yù)約率達(dá)90%，為分時(shí)診療奠定基礎(chǔ)。餐飲部推出“手機(jī)APP送餐服務(wù)”，讓家屬在陪診患者時(shí)再也不用為吃飯發(fā)愁。

加強(qiáng)專科特色和學(xué)科建設(shè)，提升競爭力。醫(yī)院要切實(shí)推進(jìn)學(xué)科建設(shè)泰山醫(yī)學(xué)院怎么樣，提升醫(yī)院核心競爭力。完善學(xué)科結(jié)構(gòu)頂層設(shè)計(jì)，加強(qiáng)重點(diǎn)專科建設(shè)，推進(jìn)MDT和專病基地建設(shè)，啟動(dòng)分支學(xué)科發(fā)展。

2、制度文化是醫(yī)院文化建設(shè)的核心：

醫(yī)院內(nèi)部的制度規(guī)范既是醫(yī)院文化的基本組成部分，也是醫(yī)院文化其他部分形成的重要條件。

醫(yī)院要把制度文化作為醫(yī)院文化建設(shè)的重要內(nèi)容，把無形的價(jià)值觀念和行為方式轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著、可操作的制度形式。

建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，用制度來規(guī)范廣大職工的行為，使全體醫(yī)院職工的言行都接受制度的約束，做到“有規(guī)可循、有標(biāo)準(zhǔn)可依”，提高全體醫(yī)院職工的思想素質(zhì)和主人翁意識，促進(jìn)醫(yī)院文化的健康發(fā)展。

完善績效考核與分配制度。醫(yī)院堅(jiān)持公益性方向和“按勞分配、優(yōu)績優(yōu)獎(jiǎng)”原則，制定了以績效和考核為基礎(chǔ)的績效分配方案，公益性與高效性并重，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，符合醫(yī)院發(fā)展實(shí)際。

一是實(shí)行分級分類考核。

醫(yī)院績效考核是按照不同的崗位類別進(jìn)行的。

二是建立多種形式的考核。

實(shí)行月度考核、年度考核等多種考核形式，將考核與分配有機(jī)結(jié)合起來。

三是建立多維度的考核指標(biāo)體系。

將工作量、工作難度、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療安全、患者滿意度、臨床科研產(chǎn)出及教學(xué)、成本控制等績效考核結(jié)果納入分配依據(jù)，體現(xiàn)績效考核分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

四是加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用。

考核結(jié)果將作為績效工資、職務(wù)晉升、崗位聘用、培訓(xùn)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、部門學(xué)科人才發(fā)展投入等資源配置的重要依據(jù)。

完善醫(yī)療質(zhì)量體系。建立有利于員工融入醫(yī)院文化理念的管理機(jī)制；尊重員工經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)機(jī)制；約束個(gè)人權(quán)利擴(kuò)張、加強(qiáng)經(jīng)營管理監(jiān)督的監(jiān)督機(jī)制；提高員工形象和信用的培育機(jī)制；樹立醫(yī)院質(zhì)量理念，為患者貢獻(xiàn)最好的醫(yī)療服務(wù)。

3、精神文化是醫(yī)院文化建設(shè)的靈魂：

醫(yī)院精神是指全體員工在長期的醫(yī)療實(shí)踐中逐漸形成并為全體員工所認(rèn)同和遵循的集體意識，表現(xiàn)為共同的價(jià)值取向、心理趨向、行為模式、精神面貌等，是激勵(lì)員工奮發(fā)向上的無形力量，是公立醫(yī)院發(fā)展的靈魂和動(dòng)力。

組織開展醫(yī)院文化建設(shè)大討論。廣泛宣傳發(fā)動(dòng)群眾，組織醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、管理、后勤等各條線員工共商“醫(yī)院發(fā)展藍(lán)圖”，開展醫(yī)院文化傳承與創(chuàng)新、醫(yī)院精神與價(jià)值理念大討論。

提煉醫(yī)院核心價(jià)值觀，確定醫(yī)院的使命、宗旨和文化發(fā)展戰(zhàn)略，制定符合醫(yī)院實(shí)際、科學(xué)合理、長遠(yuǎn)目標(biāo)與階段目標(biāo)相結(jié)合的醫(yī)院文化建設(shè)規(guī)劃。

組織對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等組織文化建設(shè)專項(xiàng)培訓(xùn)，強(qiáng)化文化創(chuàng)新意識，轉(zhuǎn)變管理理念，重塑領(lǐng)導(dǎo)方式，由專家型領(lǐng)導(dǎo)向人才型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，發(fā)現(xiàn)員工才干，激發(fā)員工使命感，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化。

制定全院各項(xiàng)先進(jìn)評選、表彰和宣傳計(jì)劃。逐步在全院范圍內(nèi)開展各項(xiàng)先進(jìn)評選活動(dòng)，不斷發(fā)現(xiàn)、挖掘和樹立先進(jìn)人物和事跡，增強(qiáng)積極進(jìn)取、開拓創(chuàng)新的精神風(fēng)貌。

醫(yī)院管理由專家管理向

向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)型

執(zhí)行力與組織文化息息相關(guān)，丹尼森組織文化模型揭示，包括醫(yī)院在內(nèi)的各類組織可以通過以下六點(diǎn)強(qiáng)化組織文化，提升組織執(zhí)行力：

第一，在組織內(nèi)部建立“有大局意識的執(zhí)行文化”。

二是強(qiáng)化責(zé)任，加強(qiáng)責(zé)任意識文化建設(shè)，提高執(zhí)行力。

三是從制度文化建設(shè)角度完善制度，為組織落實(shí)和執(zhí)行提供保障。

第四，選拔人才到權(quán)力崗位，利用組織的人才文化為執(zhí)行力的落實(shí)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第五，培養(yǎng)有效的溝通能力，建立良好的組織溝通文化。

六是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，建立監(jiān)督檢查的組織文化。

總之，執(zhí)行力是組織生存發(fā)展的前提，是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。組織管理中最大的黑洞就是缺乏執(zhí)行力。組織文化建設(shè)恰恰可以從約束和激勵(lì)等方面為組織執(zhí)行力提供保障。

組織執(zhí)行力可以衡量一個(gè)組織文化的外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性，二者的協(xié)調(diào)一致可以有效促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

隨著中國越來越多的醫(yī)院引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，先進(jìn)的管理理念逐漸融入到醫(yī)院的科學(xué)管理過程中，醫(yī)院管理正在由專家型管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變。

這也要求醫(yī)院積極開展文化建設(shè)，把文化管理的原則和方法運(yùn)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中，以提升綜合實(shí)力、醫(yī)療水平、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)院凝聚力和社會聲譽(yù)。

★因研究需要，案例醫(yī)院信息部分與實(shí)際情況不符，請勿當(dāng)真。

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