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原有開發(fā)區(qū)施行的“EPC+產(chǎn)業(yè)”已經(jīng)在全省好多地方驗(yàn)證其模式是失敗的，就其主要誘因就是先投入大量資金投入到基礎(chǔ)建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)中，后由招商局或投促局招商引資，導(dǎo)出產(chǎn)業(yè)，對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤未能著力的進(jìn)行考評(píng)，盲目招商，反倒減小了當(dāng)?shù)卣房睿叭K地、建幾個(gè)園區(qū)、特色小鎮(zhèn)、引幾個(gè)企業(yè)和商業(yè)模式”的傳統(tǒng)功能區(qū)發(fā)展模式早已走到了盡頭。隨著產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)激化、傳統(tǒng)產(chǎn)能短缺、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群布局完成等誘因影響，現(xiàn)今無論是園區(qū)還是文化小鎮(zhèn)的發(fā)展步履維艱，好多產(chǎn)業(yè)園區(qū)和特色小鎮(zhèn)成為“僵尸”、“空殼”，好多功能區(qū)成為“鬼城”，導(dǎo)致了大量的農(nóng)地等資源浪費(fèi)，有些項(xiàng)目食之無味、棄之可惜，未能發(fā)揮對(duì)城市發(fā)展的推動(dòng)作用與對(duì)產(chǎn)業(yè)的變革升級(jí)促使作用，成為雞肋。

為此，我們須要在推動(dòng)開發(fā)區(qū)體制機(jī)制變革的一系列舉措中，為實(shí)現(xiàn)“政企分開、政資分開”，各級(jí)開發(fā)區(qū)傾向于選擇“管委會(huì)+公司”管理模式，即構(gòu)建專業(yè)營運(yùn)公司，和管委會(huì)共同承當(dāng)開發(fā)區(qū)管理工作，逐漸實(shí)現(xiàn)由政府主導(dǎo)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。

“管委會(huì)+公司”價(jià)值定位

實(shí)行“管委會(huì)+公司”管理模式變革就是為了理清政府與市場(chǎng)功能，把原先由管委會(huì)只身承當(dāng)?shù)男姓芾砺毮芎烷_發(fā)建設(shè)營運(yùn)職能，轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒芪瘯?huì)和園區(qū)營運(yùn)公司共同承當(dāng)，因而實(shí)現(xiàn)“政府+市場(chǎng)”共治。如開發(fā)區(qū)發(fā)展規(guī)劃、政策制訂和社會(huì)事務(wù)管理由管委會(huì)只身承當(dāng)；而建設(shè)開發(fā)、招商引資、園區(qū)營運(yùn)服務(wù)等功能則由管委會(huì)和公司共同承當(dāng)；其中管委會(huì)負(fù)責(zé)建設(shè)開發(fā)管理、產(chǎn)業(yè)研究、業(yè)務(wù)監(jiān)督、行政審批等職能，公司承當(dāng)融資開發(fā)、園區(qū)設(shè)施建設(shè)、招商項(xiàng)目落地、入園企業(yè)服務(wù)等職能。

“管委會(huì)+公司”的三種組織模式

“管委會(huì)+公司”模式籌建的本意，是想讓管委會(huì)和公司產(chǎn)生兩駕馬車，行政管理和市場(chǎng)化營運(yùn)相輔相成，并駕齊驅(qū)。為了發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，不同開發(fā)區(qū)探求構(gòu)建了多種組織模式，依照管委會(huì)對(duì)公司管控的集權(quán)程度分為三種：管委會(huì)主導(dǎo)1+1模式，管委會(huì)主導(dǎo)1+N模式以及公司主導(dǎo)1+1模式。

1、管委會(huì)主導(dǎo)的1+1模式

管委會(huì)主導(dǎo)的1+1模式是指“管委會(huì)+1家集團(tuán)公司”。由管委會(huì)斥資成立園區(qū)投資集團(tuán)，按照業(yè)務(wù)功能在集團(tuán)公司下設(shè)子公司，承接園區(qū)營運(yùn)、開發(fā)建設(shè)和投融資等功能。須要說明的是，這些組織模式必須實(shí)現(xiàn)管委會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的強(qiáng)管控以及集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的強(qiáng)管控。集團(tuán)公司作為管委會(huì)舉辦市場(chǎng)化營運(yùn)工作的“神經(jīng)中樞”網(wǎng)校頭條，起到上傳下達(dá)的作用。

這些組織模式更適宜規(guī)模較大、發(fā)展規(guī)劃明晰的開發(fā)區(qū)。管委會(huì)和公司的功能確定和界定依據(jù)開發(fā)區(qū)和公司發(fā)展分階段實(shí)現(xiàn)。比如，在公司構(gòu)建早期，只承當(dāng)園區(qū)融資開發(fā)功能，經(jīng)營性業(yè)務(wù)較少；隨著公司的體系化發(fā)展，和園區(qū)開發(fā)與市場(chǎng)化營運(yùn)需求的加深，以分/子公司的方式開始拓展其他招商、資產(chǎn)營運(yùn)、企業(yè)孵化、企業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)，漸漸實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)市場(chǎng)化運(yùn)作功能的逐漸到位。

（2）管委會(huì)主導(dǎo)1+N模式

管委會(huì)主導(dǎo)的1+N模式是指“管委會(huì)+N家營運(yùn)公司”。開發(fā)區(qū)通過幾個(gè)開發(fā)營運(yùn)公司將資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行平行運(yùn)作，由管委會(huì)統(tǒng)一管理。這些模式屬于集分權(quán)結(jié)合，在管委會(huì)和公司之間搭建了一對(duì)多的管理體系，而各公司之間是并列的關(guān)系。

這些模式更適宜處在“管委會(huì)+公司”改革早期的開發(fā)區(qū)。對(duì)于功能界定和確定，不同公司業(yè)務(wù)偏重不同公司的管理模式，可能分別負(fù)責(zé)資本營運(yùn)、開發(fā)建設(shè)、園區(qū)管理等。一些發(fā)展較為滯后，或則規(guī)模較小、產(chǎn)業(yè)單一的開發(fā)區(qū)，對(duì)公司的定位和需求也比較簡(jiǎn)單，一般構(gòu)建一家或幾家公司承當(dāng)單一功能。

（3）公司主導(dǎo)1+1模式

這些組織模式下的管委會(huì)和公司相對(duì)獨(dú)立，管委會(huì)承當(dāng)行政管理職能公司的管理模式，但對(duì)開發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)營運(yùn)活動(dòng)不進(jìn)行過多干預(yù)，由專業(yè)園區(qū)營運(yùn)公司承當(dāng)，公司保留有較大的管理權(quán)限，才能做到以公司為主導(dǎo)進(jìn)行園區(qū)建設(shè)營運(yùn)管理。

為此，“管委會(huì)+公司”管理模式須要實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的建立，能夠充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。一是理清管委會(huì)與公司功能，依據(jù)開發(fā)區(qū)整體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，基于“政府+市場(chǎng)”的理念，將適宜市場(chǎng)化運(yùn)作的開發(fā)營運(yùn)功能逐漸明晰，下沉到公司層面；二是構(gòu)建建立的組織管理體系，在管委會(huì)層面進(jìn)一步筑牢內(nèi)部管理基礎(chǔ)，在公司層面構(gòu)建市場(chǎng)化的企業(yè)制度，建立管委會(huì)和公司組織管理體系，完善適配的管控和協(xié)作機(jī)制；三是構(gòu)建市場(chǎng)化的管理體系，按照管委會(huì)和公司協(xié)同發(fā)展的須要，合理設(shè)計(jì)管委會(huì)和公司的職業(yè)發(fā)展體系，薪資與績(jī)效管理體系等。

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