更新時間：2023-10-23 16:12:35作者：佚名
來源/制造界（ID：)
作者/趙振勇
封面/圖蟲創意
好多日本企業似乎不為普通消費者所熟悉，卻在全球范圍內的細分市場中擁有極高的市場份額和獨一無二的品牌影響力。日本擁有2300多個聞名世界的品牌，其中大部份都活躍于個別專業領域和空隙市場，還有相當一部份強占著高檔細分市場。
例如，福萊希公司專業生產寵物伸縮牽繩，在小小的牽狗繩領域，她們博得了全球70%的市場。該公司的標語是：“我們只專注一種產品，但我們做得比誰都好。”德國的四個奢華車輛品牌奧迪、寶馬、奧迪和法拉利加上去搶占了全球奢華車市場90%左右的份額。
日本企業之所以還能在全球顧客和競爭對腳底目中構建起典范地位，高度專注和專業化是核心，這是諸多美國企業的共性和經營之魂。將專業化與國際化有效結合，使日本企業如魚得水，但是這“水”的體量還很大。一方面，美國企業專注于低端、細分和利基市場，在產品研制和制造的深度上有著絕對的優勢；另一方面，不管是小型企業還是中小企業都積極開拓國際市場，保證了產品營銷的廣度。這樣，美國企業可以突破本土市場的規模限制，在全球范圍內產生規模經濟。
日本企業以中小規模的家族企業為主，這種企業很顯著的一個特征就是常年專注于某一細分市場，而有時侯這種細分市場即使放到全球范圍來看，其容量和規模都是非常有限的。賽多利斯集團是國際領先的藥業和實驗室設備供應商，該公司首席執行官約阿希姆?克羅伊茨博格以前詼諧地說：“我們公司從事的不是淘金行業。我們賣耙子給淘金者。”全球化經營一方面有利于日本企業業績的持續下降，另外一方面也增加和分散了企業的經營風險。
現在的人們都曉得克虜伯是鋼鐵大王。雖然，在100多年前，克虜伯也是大炮之王，但是把大炮借給了好多國家。1887年，克虜伯的大炮就早已武裝了46個國家。按照英國歷史學家威廉·曼徹斯特的統計，當時世界上總共有24576門克虜伯大炮都在相互瞄準著。第一次世界大戰期間，交鋒的同盟國和協約國雙方都用了克虜伯公司的火炮。當時的克虜伯掌門人還直截了當地說，克虜伯在來自普魯士本土的訂單上并不怎樣掙錢，反倒是出口訂單給公司帶來了更為可觀的收益。
大部份美國中大型企業敬奉的哲學是“不要在小象嬉戲的地方唱歌”，意思是“不直接跟國際大鱷正面競爭”或者說“別跟巨人搶飯吃”，所以她們選擇的行業常常都屬于國際大鱷們看不上的、比較小的“偏門”細分市場，并且這種“偏門”市場的準入門檻雖然很高，美國企業通過在這種市場里的持續不斷的創新保證了自己獨到的、甚至是壟斷性的核心競爭優勢。如同好多日本企業家所說的，她們公司做下來的產品，別的公司要么做不了，要么做不好。
大部份美國企業常年專注于某一類產品或某一個細分市場，她們提供的產品和服務在世界范圍內被接受，并享有良好的名聲。從可伸縮牽狗繩、可可粉加工機、模切壓痕機到刺繡經編機和唇膏填充機等許多稀奇奇特的市場中，美國企業除了在市場份額上問鼎全球，能控制70%或更多的全球市場，并且在性能、可靠性、安全和壽命等方面聞名全球，這又能讓美國的產品賣個好價位，產生了良性循環。
在消費品領域，打上“德國制造”標簽的產品折價平均有20%。例如，美國高檔電器品牌美諾有著近120年的歷史，憑著洗衣機運轉時的超靜音性能、超長的使用壽命(廠家按20年進行壽命測試)以及出眾的瀝干和衣服保護性能，美諾公司讓好多消費者樂意出比博世和西門子更高的價錢訂購該品牌的洗衣機。
在這一現象背后，是好多日本企業默默地在持續構建高附加值產品。
我們曉得，價值下降用于評判企業為買來的原材料和服務平添的價值，它是薪水、稅收、利息和收益的總和，一般會用以上總和所占企業營業額的比率表示。日本工業整體價值下降較高，平均價值下降為29.8%，主要緣由就在于，對日本企業而言，專業化就意味著產品的生產和加工深度很高。用淺顯的話來說，就是好多主要的部件和流程都靠本企業完成，而不是到外部供應商采購，較少使用業務外包，所以企業的產品和服務有較高的附加值。例如，美國高檔鉛筆制造商凌美的加工深度高達95%。另外，美國企業的產品制造過程通常較為復雜，在核心零部件和技術上不這么依賴供應商，有利于保證產品的質量。
在英美主導的現代經濟學和管理學中，外包幾乎被覺得是萬能藥。英美主流觀點覺得，企業通過業務流程外包可以極大地減少成本，尤其是薪資成本和固定成本。英美企業很喜歡外購零部件甚至整體外包、貼牌制造德國小企業，企業主要保留研制和營銷。這幾年讀者身邊的最鮮明的反例就是蘋果手機。并且，美國企業普遍覺得，市場競爭中的奇特優勢只能在企業內部創造，而外包除了帶來較大的質量風險，也意味著專業技術的流失，致使競爭者可以輕易模仿或復制自己公司的產品和技術德國小企業，所以要把涉及到企業核心競爭力的重要環節保留在自己企業內部。
海德堡印救磚械股份公司是世界印救磚械市場的佼佼者，該公司生產的印救磚上的關鍵部件都是自己澆鑄的。本世紀初，因為互聯網的普及和數字出版的盛行，全球的印救磚械市場碰到普遍危機。雖然在該公司連續兩年巨虧的情況下，也沒有將澆鑄業務的價值下降外包出去，而是繼續保留了這部份業務。該公司前首席執行官伯恩哈德·施奧克斯是這樣解釋的：“我們自己內部可以更好地滿足質量和精確度方面的超高要求。另外，我們從供應商那兒根本沒法更實惠地買到這些關鍵部件。這也是由于我們機器的奇特性。”
本文摘編自《創新與管理4.0：日本企業經營及實體經濟成功之路》，人民郵電出版社出版，趙振勇著。
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