更新時間：2024-04-12 16:12:21作者：佚名
大家好，我叫劉翠。 我2009年畢業，開始從事互聯網工作。 到現在已經整整7年了。
這七年里，除了寫代碼之外，我幾乎干過互聯網行業所有與產品/運營相關的工作，而且年數也幾乎一樣，三年半做產品三年半的操作，讓我經常被稱為笑話是萬能的靈丹妙藥。
一年半前我寫了一篇總結運營的文章，很多朋友來找我交流。 有的談的是迷茫與迷茫，有的談的是職業發展，有的談的是是否轉行，還有的談的是具體的工作問題。 我盡力回復并討論它們。
但我現在感到非常內疚。 我以前所說的，現在看來已經不再適合這個新時代了。
所以我想說點不一樣的，以及我所理解的產品和運營的發展趨勢。
———————————————————————————————————
技術領域有一個非常有趣的新事物（并不新鮮，這個概念已經提出好幾年了）叫做微服務。 這個微服務并不是像微信做微信業務那樣的一個概念，而是一個開發領域的技術。 架構層面的創新。 我也不寫代碼，但出于對技術的關心和樂趣，我買了一些書看了一下，結果如獲至寶。
如果您對具體的事情感興趣，可以看看這篇文章//15/0527/12/.shtml。
或者《微服務架構與設計》這本書：
///?from=標簽
和“微服務設計”：
///
我對這個東西的理解是，這個開發架構完全解耦了之前封裝的框架，每個應用被分解為與之對應的專用服務。 舉個可能不太恰當的例子，我們看一下58同城這樣的傳統分類信息網站。 信息發布者和信息獲取者由同一系統支持。 這是基于每個人都可能同時是發布者和收單者的邏輯。 現在，優步和滴滴等快遞應用程序已分為專用的司機和乘客應用程序。 你認為司機同時也是乘客嗎？ 當然有，但為什么不把它們結合起來呢？ 因為拆開它可以為駕駛員和乘客提供更有針對性的體驗。
當然，在實際技術開發中，這種解耦并不像58-滴滴對應那么簡單。 因為我們今天討論的是產品和運營問題，所以不再贅述。
之所以要先介紹這個概念，是因為我認為在產品運營領域，未來3-5年，可能會出現和微服務非常類似的職業轉變，也就是與微服務的“徹底解耦”。非開發工作。
我把這個概念命名為“產品運營去專業化”。 縮寫為 de-of pm。
首先我們看一下互聯網行業傳統的產品和運營劃分。
產品：
產品策劃| 需求分析| 項目管理| 競品分析 | 原型設計| 數據分析 | 文檔寫作| 溝通與協作
運營：
市場研究| 用戶操作| 渠道布局| 品牌傳播| 社區活動| 內容運營| 業務發展| 活動運營
為了方便對應，我就各寫8個，就不多寫了。
根據這種分類，我們似乎很容易得出一個人的工作是產品還是操作的結論。 比如，如果你在公司的核心工作是投資各種廣告平臺，或者你負責在新浪微博/微信公眾號上發布文章，或者一一拜訪合作伙伴商討合作項目，那么你無疑是100 ％ 操作員。 。 例如，你每天的工作是收集需求并制作原型，每天與其他開發人員交流業務邏輯，甚至你必須自己編寫 SQL 來運行數據。 Axure是你最常用的軟件，現階段你似乎100%合格。 產品人。
但從我這一年多來的感受來看，這種可以輕易定義的100%純粹的作品越來越少了。 很多和我交流的同學說的第一句話就是：“我不知道我到底算產品還是運營，總感覺我什么都能做。” 我相信這個觀念會縈繞在很多人的心中，讓他們對個人技能發展和職業道路感到困惑。
問：我應該把它算作產品還是操作？
衍生問題1：我的職業發展方向是產品還是運營？
衍生問題2：如果我是一個產品/運營，那么我應該做那些運營/產品的事情嗎？我應該怎么做，我應該學什么才能做得更好？
導數問題...
...
而不僅僅是一線執行力的學員，更多的管理者也有這樣的困惑。 對于一個看起來很努力的年輕人，你到底是如何規劃職業道路的呢？ 如果這家伙再升職的話，他應該被安置在哪里，應該被授予什么頭銜？ 如果這些問題不解決，人才流失往往會發生。
說實話，三年前，這種麻煩還不算多。 然而，時代已經變了。
在互聯網公司，設計、開發，還有財務、人力資源、法務等作為職能部門，都有非常清晰的職業路徑職位。 假設我們正在談論一位剛畢業的設計師。 他的職業發展道路是從一個小設計師慢慢轉型為行業大師。 當然，他在發展的過程中，難免會有一些拓展，比如平面設計、UI等等，最終他可能還要了解一點廣告、網頁、app等。但假以時日，他一定會成為設計界特別精通x和y的高手，以行業領袖的身份存在。
發展也是如此。 程序員工作三年左右就可以取得資格。 他會有一個標簽，比如“后端-java工程師”，他的技能發展方向可能和“數據挖掘-工程師”越來越不一樣。 差異越大，未來四五年，他們可能是完全不同領域的不同專家，而且他們之間的轉換會很困難（當然，其實差距并沒有那么大，主要是因為陷阱）他們在過去七年里走過了。非常大）。
更不用說人力財務和法律事務，專家-經理-總監-更好公司的董事-更好公司的CXO。 這是一條非常清晰的道路。
我們所說的本質上是因為這些工作的“深度”（引用一個架構術語）非常深。 一個已經招聘了十年的人力和一個剛畢業已經招聘了一年的人力之間的差別可能是非常非常巨大的。 在他們的職業發展道路上，有足夠的圈內學習動力和機會，以及清晰的職級/薪資晉升路徑。
但產品和運營則不然。
網絡上的工作中，沒有“平面設計”這樣有深度的工種。 也就是說，沒有任何工作可以讓你工作一輩子，成為“xx高手”。
假設一位名叫小A的同學今年剛畢業，在一家公司做渠道廣告。 一開始，公司只開設搜索引擎推廣賬號，小A負責SEM。 小A表現不錯。 一兩年后，老板提拔了小A，又聘請了幾個弟弟負責搜索引擎、展示廣告、新媒體廣告等，小A升任渠道經理。
下一步是什么？
小A到60歲還能當渠道經理嗎？
在傳統行業，這是可以的，尤其是傳統意義上的渠道，各種經銷商，定期開會喝酒，都是線下業務，邊走邊學。
在互聯網行業，有點困難，因為一個智力正常，努力工作的人，要成為搜索引擎高手，需要一年左右的時間。 做內容運營只需要8個月左右。 收集各部門的需求并繪制原型，只用了不到半年的時間。 現在你應該已經非常熟悉這個游戲了。
然后呢？
與我交流的很多學生的痛苦來自于“我已經很熟悉自己現在所做的事情，但由于環境而無法擴展”。 然后他們會問我接下來要做什么，要去哪里。 方向拓展得很好。
對于產品運營工作，我們的職業道路不是垂直的。 一個人的文案寫得再好，也不可能寫一輩子。 即使他去了一家以文案為生的公關公司，他的職業道路也是成為該公關公司的董事、副總裁，甚至自己成為首席執行官。 開一家公關公司。
很多技術開發設計領域的同學都會糾結一個問題：我工作了x年了，是應該轉行管理，還是應該繼續研究自己的職業方向？
對于產品運營來說不存在這個問題，因為單個工作的深度有限，自然需要轉入管理。
說了這么多，我們首先要認識到“產品運營工作的深度是有限的”。
那么我們來看看上面提到的16個職位
【
產品：產品策劃| 需求分析| 項目管理| 競品分析| 原型設計| 數據分析| 文件寫作| 溝通與協作
運營：市場研究| 用戶操作| 渠道布局| 品牌傳播| 社區活動| 內容運營| 業務發展| 活動運營
】
如果你工作了3年以上，看看你做了多少工作可以覆蓋它。 你是否明確認為自己屬于產品/運營，但你卻做了很多運營/產品的工作。 制作原型來促進推送事件頁面開發所需的操作幾乎與對產品進行市場調查一樣多。 特別是在較小的公司中，您的跨境業務覆蓋范圍更大。
以BAT為首的大公司致力于人員專業化。 比如一個人負責研究，一個人負責用戶運營中維護一小群用戶。 然而，這種專業化自然與該職位人員的職業發展相沖突。
從公司角度來說，我們希望人員穩定，產量穩定。 一個工作了一年的媒體監察員，比一個剛來、什么都不懂的實習生要好。 但不晉升經理就沒有辦法給這份工作加薪，因為說句狠話，“這份工作值錢”。 為了公司管理的利益，專業化是必然的結果。
從個人角度來說，我希望職業生涯有更好的發展，職稱和薪資都穩步上升。 所以如果你工作了1-2年，如果你想拿更多的薪水，又沒有辦法垂直拓展（公司不可能給一個只做媒體監控的人開高薪），你可以只能橫向拓展更多的業務，而我們公司如果橫向拓展的話，你就會面臨成為經理的問題（不然就搶了別人的飯碗），而公司內部晉升畢竟有限，所以你就會跳槽、跳槽。成為其他公司的經理。
所以pm是什么意思，擔任管理職務是產品運營人員的自然結果，無非就是規模有多大。
但公司不可能把所有人都放到管理崗位上，這就產生了天然的矛盾。
這種矛盾由來已久，但近一兩年更加嚴重。 我看到的是，在產品運營行業，大家日常使用的工具正在變得越來越方便、好用。 你可以用它快速制作一個很酷的頁面，也可以用它快速整理一份用戶研究表單，用Ink Knife快速創建app原型，還有像這樣極快的h5頁面創建工具。 工具的易用性降低了工作類型的門檻，方法多樣化，這意味著產品和運營類型之間的界限將變得越來越模糊。
比如運營同學小A想做一個病毒式的h5。 研發團隊說資金緊張，產品說工作繁忙，設計需要排期。 一氣之下，小A用大量的組合套件和現成的框架，自己做了一個。 運行之后，他得到了數據，證明這條路是可行的，于是他說服老板投入更多的資源，做出一件好事。
小A不依賴任何人，某種程度上，他搶走了很多人的工作。
很多事情都變得可以“自己豐衣足食”，這對于有能力、不斷好學的人來說，是一件天大的好事。
如果你是一名技術人員或者有技術背景，你很容易就會想到一個概念，叫做“全棧工程師”。 是的，這就是我所說的。 所以這里我將“去專業化的產品運營”稱為“全棧PM”（復制概念）。
PM取的是百度&的意思，不是產品經理的意思。
基于全棧PM，業務架構有了更多的可能性，我們剛才討論的公司需求和個人職業道路之間的矛盾也可能得到解決。
新的公司結構可能不會像現在這樣。 有一個產品部門，由產品總監領導，還有一個運營部門，由運營總監領導。 雙方局勢緊張，經常發生爭執、推卸責任。 相反，就像微服務在架構層面的變化一樣，公司的業務被分解成碎片，粒度被劃分為比現在更細的粒度。 每一個細粒度的業務都是由全棧PM來推動的。 如果你對專業的東西不熟悉，可以在全棧PM中互相學習、思考，然后探索。
這個很難用語言描述，所以我畫幾張圖給大家感受一下。
這是傳統的產品運營金字塔結構。 這個獨立的產品可大可小。 如果規模大的話，底層可能有不同的部門。 如果規模很小，那么一個人就會做很多事情，身兼多職。
傳統金字塔結構的問題在于，當產品不可避免地發展起來時，就會從一個人身兼多職pm是什么意思，變成需要專業化的金字塔。 這里的變量是： 1、這個人一開始就足夠優秀，可以成為一名合格的管理者嗎？ 2. 新招聘的人在某項特定工作上能比最初的人做得更好嗎？
所以我猜測未來可能會是這樣（其實很多公司已經在用了，包括一些獨立的bat產品）。
在這里，產品被獨立地劃分為多個業務線。 每個業務線都有幾位全棧PM，他們的職責是統一產品和運營工作，并由一位更資深的PM領導。 具體細分的粒度取決于業務需求。 然后大家都有自主的產品設計、對接研發、市場導入、獲取用戶。 不再區分是產品還是運營工作，只看業務線本身需要什么。
我認為這樣做的主要優點有以下幾點：
1、靈活的人力調配：來自不同業務線的全棧PM可以隨時互換或借調，但每個人的技能側重點可能不同。 但這種側重點又不同于傳統建筑中的“專業化”。 兩個三年經驗的全棧PM可能主要技能在80分以上，但也可能有少數技能在90分、100分。 這也是合情合理的。 應該鼓勵。
2、更有利于進入管理崗位，更好的職業發展：在這樣的架構下，每一位全棧PM未來必然會成為管理者，而且由于技能的多樣性，他們會接手不同的產品不同的業務線發展速度非常快，而且由于業務線的細化，在大行業中更容易出現重疊。 而如果公司沒有那么多管理坑的話，晉升的途徑就是成為高級產品運營負責人。 從某種程度上來說，獨立主導一款產品的創造和開發已經是一件足夠大的事情了。
當然，也有缺點。 比如你至少需要一個更高級的全棧PM來擔任這個業務線的負責人（相對于業務線的粒度）。 目前市場上這樣的人很少。 但我覺得三五年后，隨著工具的進一步便利，方法的進一步多樣化，很多東西會學得非常非常快，全棧PM也會越來越多。 還有一個缺點是，有些確實需要專業化的工作類型并不適合全棧，不過這個也簡單，拉出來單獨用就可以了。
當然，這只是一個概括的模型，還有很多細節需要討論。
舉個例子：
ABC公司是一家剛剛獲得B輪融資的公司。 該公司的主要產品是一款賭博應用程序（因為這是假設的，所以讓我們討論一些非法的事情）。 該公司的App主要擁有三個獨立的業務線：足球資訊、投注投注、投注球迷社區。
傳統的架構（尤其是公司規模較小的時候）很可能有一個產品部門，然后產品部門里有幾個產品經理，負責產品的設計和這些業務功能的跟進，還有還有一個運營部門，有的人負責收集足球資訊，邀請一些資深的足球作家撰寫文章，有的人負責監控日常投注數據和賠率支持，有的人負責活躍在賭迷社區，尋找一些UGC、從事線下社交等。
我們不要這樣做。
我們首先根據用戶屬性將用戶分為三組：五大聯賽組、中超組和其他組。
每個組的全棧 PM 負責各自用戶可能執行的所有操作。 比如，五大聯賽集團的PM應該重點關注產品設計、用戶運營、引導充值和投注、積極跟進討論等。雖然用戶比較碎片化（關心英超的人可能不看英超）中超聯賽根本沒有），用戶行為并不碎片化。 賭迷可能會先閱讀信息，然后下注，然后去粉絲社區看帖子等。
一旦有像歐洲杯這樣的大型賽事，可以從三個小組中各分配一批人來開展一個專門稱為歐洲杯的項目。 這個項目還包括全棧PM，從歐洲杯產品的設計和開發開始。 一路到推廣、運營、賠率計算和粉絲活動組織都是同時進行的。
這個想法其實一點也不新鮮。 基于項目的工作已經存在很長時間了，但是全棧PM的意義在于將日常的所有事情都視為一個特殊的項目（就像微服務一樣）并將項目常態化。
那么這里又會出現一個問題：業務組件詳細到什么程度？ 我的傾向是按用戶劃分，確定用戶重疊程度。 比如，如果有必要的話，將五大聯賽分為英超和非英超（畢竟英超球迷商業化程度更高，賭博性更強），用兩組來跟進。
并且為了保證產品的整體統一（比如不能讓英超和中超使用差別太大的UI界面，雖然顏色可以改變），各組需要例行統一標準，確定規格（有點像技術開發中，一個公司對代碼標準的要求是必須的）
說到這里，你可能會覺得有點理想化、理論化，但事實上，很多企業雖然沒有這么說，也沒有要求這一點，但他們實際上正在這樣做。 尤其是以BAT為首的公司，如果看他們近一年來推出的新業務，幾乎都是初期從其他老部門調來的全棧PM。 隨著業務發展順利，會招募一些工作經驗不足的應屆畢業生實習生，做一些基礎的細分工作。 但經過一段時間后，很多人已經具備了從需求收集、繪制原型、后續開發、產品上市后推廣的能力。 運營功能迭代等所有技能和能力。
用他們自己的話說，這就是“被逼出來”。
我們總是會無奈地被迫去學一些東西，所以如果學習的成本越來越低，不如主動去學，事業還不夠深，那就往更廣的方向走。
由于產品運營工作不同于設計/開發等更深入的專業專業，因此全棧PM將是未來互聯網產品運營人才的一大趨勢。 所以不要把自己局限于產品或運營的問題。 對于特定的一波用戶來說，你既是產品，又是運營。 你要做的就是讓你的用戶覺得你的東西有價值并繼續使用它。 對于這個問題，無論是功能改進還是活動策劃都已經不再重要。
總會有一些工作是你甚至不確定是否需要聘請專門的人來完成的。 這就是全棧PM的價值，因為如果你對一些細分的東西不理解或者很困惑，那么學得足夠快就能理解它，即使找外包也可能會被騙。
當然，在產品運營的某個細分領域有一定的專業積累是必要的，因此工作經驗不足2年的新產品運營者仍然致力于積累2-3項核心技能，從實踐到方法論。 現在基礎知識已經保證了，我們來拓展一下其他技能點。
所以最后我會定義全棧PM：
在與互聯網相關的工作中，您可以使用多種技能和工具。 基于您的快速學習能力，您可以獨立完成產品規劃設計、開發上線、全流程工作崗位運營推廣。
成為全棧PM，你的工作不是成為高級專家工匠，而是“做好一件事”。 為了“把事情做好”，在學習成本可控的情況下，我會學習所有相關的技能。 如果你致力于成為一名專家/工匠/工匠，那么互聯網行業的產品運營工作對你來說可能并不是一個好的選擇。
每個公司的創始人不都是第一個全棧PM嗎？
—————————————————
在后續章節中，我將與大家探討核心技能的具體學習路徑、切入點和工作計劃，以及基于全棧PM思維的企業業務架構轉型等一系列問題。
第二章學習路徑：/p/