goal什么意思 The Goal與約束理論：瀕臨關閉工廠如何3個月起死回
更新時間：2025-09-03 10:28:30作者：佚名
《The Goal》與約束理論（TOC）
一個即將停產的制造企業，假如由你擔任負責人，有把握于三個月內使其重現生機嗎？具體該怎樣實施呢？
MBA相關課程介紹過一部廣為人知的著作《The Goal》，該作品完成于1984年，其作者是鼎盛時期的TOC（ of ）約束理論奠基人——一位來自以色列的物理學家兼企業咨詢專家，名叫戈德拉特博士(Dr． M．)。
這部包含223頁的著作，以故事體呈現了工廠主管羅哥（Rogo）在物理學家鐘納（Jonah）協助下使企業重獲生機的歷程。書中闡述了管理制造企業的核心原則，介紹了運用TOC理論推動不斷優化的策略，為經營管理者提供了深刻見解。內容依照原著編排邏輯梳理了要點，文末歸納了12項個人感悟。閱讀此書或許能讓你獲益匪淺，非常建議公司主管或期望從事管理工作的學子們研讀，并且可以相互探討心得。
The Goal - M.
工廠的目標是什么？
羅哥同學起初遭遇重大困境，若三個月內無法讓持續虧損的工廠轉虧為盈，就要被老板停業整頓。他在機場碰巧遇到鐘納，兩人有了交談。鐘納從“工廠的宗旨為何”這個引導性問題開始，以蘇格拉底式的談話方式點撥羅哥，從而啟動了整個挽救過程。
工廠追求的不是產出、財務數據、工藝、人員、制造效能、品質等留學之路，工廠追求的就是盈利，之前提到的都是實現盈利的方法或條件。怎樣判斷是否盈利呢？需要依據三個關鍵數據來評估。
工廠的目標是什么？
利潤表：收益情況。單看收益總額，只是一個絕對值，一個投資百萬的企業，一個投資五十萬的企業，若一年后都獲利十萬，哪個更盈利呢？
投資回報率，簡稱ROI，是一個表示效益的相對數值，當凈利潤相仿時，該數值越大的企業，其獲取利潤的效率越高。
現金流，關乎企業興衰。一旦低于警戒線，企業將無力支付員工薪酬，也無法應對其他現金支出需求，經營將難以為繼，盈利目標也就無從談起。
影響達到目標的關鍵因素
在工廠生產環境中，有三個指標會制約是否能夠達到目標：
資金回籠速率（）：衡量整個體系經由銷售活動賺取貨幣的快慢庫存成本（）：整個體系在采購環節投入的金額，采購對象為計劃銷售的商品運營開銷（）：體系將庫存轉化為資金回籠速率所付出的代價
in the
實現預期效果的方法：提升實際生產量，并且減少物料積壓和經營開支。
如何一步一步改進從而達到目標？
這里梳理部分內容要點，盡管條理上并非完全順承，卻有助于把握羅哥的發展軌跡，進而領會TOC的核心思想。
平衡工廠，指的是調整需求與供給的關系，很多工廠致力于實現這種平衡，目的是使市場需要的產品數量和工廠生產的能力相吻合。
依賴關系：某個事情或一連串事情必須等到其他事情出現之后才能出現，也就是說，必須依賴前一個事情出現之后，接下來的事情才會一個接一個地出現。
統計波動（ ）:需求到來的不確定性。
羅哥帶著他兒子以及十幾個同學出去遠足，在健行過程中的領悟：
徒步的目標并非看誰能最先到達目的地，而是要確保每個人都能順利到達那里。我們并非一盤散沙的群體，必須等所有成員都抵達終點，整個團隊才算真正完成了旅程。
整體節奏：賀比行進的速度決定了整個隊伍行進的速度，也影響了最終成果，因此他是整體節奏的制約因素，因為他步伐最緩。
怎樣讓賀比減輕負擔以突破困境？需要把他的行囊打開，再把里面東西拿出來，分派給其他人承擔。
區分“瓶頸資源”與“非瓶頸資源”：
要兼顧系統流通量與市場需要，而非生產能量。借助約束來管理進入和離開系統的流通。因此存在瓶頸并非負面，它們只是決策者必須正視的情況。
如何找到瓶頸？
規劃好步驟，歸納好資料，算出每個環節的產出能力，到實地勘察，審視物料和半成品，就能迅速鎖定卡點
如何利用瓶頸的兩個原則：
絕不能虛耗關鍵環節的時刻：這個時段直接關系到整體的生產效率。虛耗關鍵環節的時刻有三種情形，分別是環節閑置、環節處理次品、環節處理無用物料。需要尋找替代關鍵環節的途徑，比如借助外部供應商，或者看看是否還有其他設備可以啟用。
如何標識瓶頸所需資源的優先級？
若瓶頸的關聯環節缺乏排序依據，那么瓶頸的產出能力依然難以增強。因此，借助一個體系來展現零件的排序就非常關鍵了。
如何減少等待時間？
比如先將待加熱處理的工件運至機器附近，同時務必維持原先的排序順序。
降低非瓶頸的效率，反而可以提升整個系統的效率：
比如零件需要加熱加工，是因為金屬切割的厚度從1毫米增加到3毫米造成的，如果恢復到原本的1毫米切割，盡管這個步驟會變緩，但是零件將無需加熱處理goal什么意思，反而能夠節省關鍵工序的時間。
資源的使用效率并非依據其制造能力判定，而是受限于體系內其他控制條件。
如何保持系統的統一節奏和產能不要過剩？
鼓聲傳遞節拍，繩子形成約束，即產能最弱的步驟會限制整體效率，簡單說，就是以瓶頸環節調控全局節奏，避免物料堆積。
僅僅了解關鍵環節的排序是不夠的，還需要確定抵達時刻。其根本在于依據抵達關鍵環節和從關鍵環節到最終環節所需時間，反向推算其他非關鍵環節的抵達時刻。
材料從進入工廠到變為成品的四部分時間：
準備階段耗時：資源為加工零件進行預備期間，零件處于等待狀態的時間，此段時間為使零件增值而進行加工，零件在資源處理其他物品時，排隊等候的時間，零件為等待其他零件完成組裝成為最終產品，所耗費的等待時間
減小批量，提高流動性，產出效率會更高：
這是因為工廠運作中，第一種和第二種情形只占很小的比重，第三種和第四種情形占據了絕大部分。倘若將批量減少，比如降低到原先的一半，那么第一種和第二種情形所需的時間便會減半，同時第三種和第四種情形中不產生效益的時間也會相應減少。因此，產品的制造周期會變得更短，物料周轉會更為流暢，價值傳遞的速度也會隨之提升。
憑借鍥而不舍的奮斗，羅哥不停超越個人與集體，使工廠得以達成看似不可能的零件制造目標，皮區因此選擇不終止工廠運營，并且將羅哥晉升為事業部負責人。
有效管理的技巧與TOC
實際上，高效管理的訣竅在于借助TOC理論優化系統運作。
by TOC
第一步： 找出系統的瓶頸
比如羅哥他們找到的熱處理鍋爐和NCX-10是工廠的瓶頸；、
第二步： 決定如何挖盡系瓶頸的潛能
比如關鍵設備不該停工，是否能夠提前為關鍵設備預備好配件
第三步：其他一切都配合上述決定
務必使系統內所有事務依照限制條件的節拍進行，諸如文中所述的紅標、綠標，以及物料抵達時刻的核算等
第四步：降低瓶頸的壓力
比如外包或者找到舊機器來緩解瓶頸的壓力
第五步：警告！！
假如步驟四打破了原有的制約因素，則回到步驟一。
有效管理者要關注的三個核心問題：
應該改變哪些事情？應該朝著什么方向改變？要如何改變？
Three core for an
個人反思
1. 不要以為自己是全能的，要學會求助
羅哥的工廠遭遇困境時，他先前那股意氣風發的勁頭，卻沒能幫他渡過難關。在兒子參與的周末徒步活動中，他甚至對自己身為廠長，卻無法讓十幾個孩子按時抵達目的地感到迷茫。直到他遇見鐘納，他迅速把握住這個機會，不斷向他請教經驗。即便鐘納隨后請求他在次日清晨前往另一座城市與他一同用餐，他毫不猶豫地決定深夜動身乘飛機前往那個地方，第二天早上七點整準時抵達鐘納所住的酒店餐廳。
切莫自詡無所不能，應當懂得向經驗豐富者尋求幫助，這對達成目標具有決定性意義。
2. 要想成功經營一家工廠，大多數關鍵要素都無法預見
因此，負責人的職責在于應對紛繁局面時做出決斷，根據MBA課程的教學內容，從策略層面、工具應用以及數據支撐這三個方面構建認知框架，例如：
3. 改進從小處著手，以獲得持續改進的動力
書中舉了個例子，說工廠正忙得不可開交時，羅哥在散步中悟出了處理相互牽制和起伏變化的方法，隨后把這方法用到史麥斯的百件零件定單上，大家每取得點小突破，就更有勁頭繼續優化，同時理論也得到了實際應用的檢驗。
4. 可視化非常重要，更利于表達復雜概念
例如羅哥與其同事探討怎樣履行史麥斯的千件部件要求，借助圖像手段來具體呈現制造環節間的關聯性，明確各項任務的前后順序
完成100個零件的理想進度
此外在安排部件排序時，羅他們把各種色彩的標記貼在部件上，諸如紅色、綠色、黃色，并且在生產場所張貼告示，說明各類標記所代表的含義及配套步驟。
5. 改進工作應該由管理者來領導和推動
羅哥在書中持續推動變革，他召集了唐納凡、雷夫、史黛西、劉悟等幾位部門負責人，這些人分別掌管不同部門，通過將他們集中起來組建改進小組，能夠獲得廣泛的視角和多元化的意見。關鍵在于，改進工作必須作為管理層的核心任務，不能僅僅依靠外部機構，例如單純依賴咨詢公司。
6. 問題的解決方案不要僅僅向內尋找
例如零件的加熱工藝，倘若構成阻礙，尋求其他合作方提供支持，也是一個可行路徑，但必須核算其中多少環節由自身完成，多少環節交給合作方承擔。
7. 品控前移
質量把控若置于流程末端，次品問題將損害產品水準，更關鍵的是會占用關鍵工序的處理時長，嚴重削弱實際生產效率。因此，將質量檢驗環節提前，能夠有效減少對核心工序寶貴時間的無謂消耗。
敏捷軟件開發中，測試遷移與品控前置原理相通。敏捷小組里，開發人員數量通常超過測試人員，導致測試環節易形成制約因素。借助用戶故事和故事自查等手段，能夠顯著減少對關鍵節點的占用時長，并提前識別缺陷，讓上游環節及時處理。
8. 及時溝通，保持透明
羅哥和唐納凡優化了部件排序機制之后，他們要求員工暫停當前任務，并且迅速組織了一場十五分鐘的集會，確保每位關聯人員都能到場。這種即時的面對面交流，有助于維持信息公開，是有效配合的基礎條件。
此外，羅哥同品管部主管以及負責聯絡的潘恩舉行會議，起草公司內部公告，將生產體系調整的來龍去脈、緣由、實施情況以及當前存在的難題，迅速傳達到每一位成員，確保信息公開，這種做法十分值得借鑒。
9. 用數據說話
書中多次呈現各類信息，諸如時間記錄、零件統計、原料采購記錄、資源使用情況等。這些信息有助于揭示系統缺陷和優化方向。改進系統時，必須設定恰當的評估標準來獲取必要信息。
例如在程序設計期間，能夠設定與環節、成效掛鉤的評估標準，諸如周期時長、研發周期、檢測周期等，以便針對短板，合理優化。
10. 持續改進，永不停歇
羅哥帶領工廠逐步擺脫困境，生產效率持續改善，并且成功管理了庫存和運營成本，然而工廠面臨關閉的風險，他的上司皮區以及市場主管強斯不斷給他施加壓力goal什么意思，比如要求一個月內生產九百五十臺Model 12，這個目標幾乎被羅哥判定為無法達成。然而羅哥的團隊經過周密核算，設法將數量減半，又憑借整批出貨的方案拿下了訂單，也達成了這個表面看來極難辦到的目標。由此可見困難常在，唯有直面考驗，方能知曉自身尚有未發掘的巨大能量。
11. 遇到一位蘇格拉底式的導師十分重要
羅哥經營著一家工廠，帶領著一支隊伍，他們總是在解決各種難題時，鐘納總能敏銳地發現疑問，他經常提出一些重要的指導方針，卻從不直接點明答案。羅哥碰到的棘手狀況，鐘納往往能事先洞察并料想得到，這種能力非常難得。
在處理日常咨詢事務時，有時過于急切地提供答案，反而會剝奪對方獨立探索的過程。把握分寸，引導客戶自主探究，傳授基本方法，才是更有效的途徑。
12. 如何平衡工作與生活？
承受職業負擔時，倘若缺乏科學的工作途徑，難以實現事業與私生活的和諧。唯有采取高效的工作方式，方能妥善處理家庭事務。困境在所難免，個人生活亦不例外。對此，運用TOC理論同樣具有實效。
最后編輯于 ：2018.11.07 19:54:15
?著作權歸作者所有,轉載或內容合作請聯系作者
相關文章
為您推薦
加載中...