產品賣不動就降價？小心！這一策略可能玩兒砸了
更新時間：2025-08-20 11:05:51作者：佚名
如果產品在市場上銷售不佳、表現平平，你會考慮哪些應對方法？許多公司或店鋪可能會優先想到降價，依靠低廉的價格來吸引更多顧客。然而，單純降價并非最佳途徑，關鍵在于要讓顧客切實體會到商品的獨特優勢，這樣產品才更有機會在市場上持續受歡迎。
產品賣不動，怎么辦？
倘若我判斷沒錯，你大半光陰都挑選了減價，即便你心有不舍，甚至覺得十分被動。
從敏感度來看，價格確實最容易撬動消費者的短期反應。
但我們心知肚明，降價并不是一個容易把控的辦法。
一、降價，很容易玩兒砸
降價一時爽，一直降價一直爽。
由低價引發的銷售激增，極易讓人沉迷其中，難以自拔，最終導致某些企業將打折促銷當作了固定的經營手段，結果造成發展停滯不前。
通常情況下，持續性的打折促銷，招徠的顧客多半看重的是實惠而非品質。一旦出現價格更低的同類商品，他們便會轉投他人。
而且，隨著購買者數量增加，人們需要等待更久，你必須投入更多精力去接待他們，倘若應對不妥，就很容易引發抱怨。
無形中，成本比你想象的增加得更快。
值得留意的是，那些一直對你信守不渝的客戶，在持續不斷的打折之后，你在他們心目中的品牌分量就會變得很輕。
減價往往體現缺乏自信，是臨時性的特殊占有，這種占有最終需要償還。
從行業角度分析，產品降價極有可能促使其他企業采取相同行動，價格競爭往往由此產生。
以工業領域為例，先前我們考察，該行業的收益已經低到令人咋舌的程度。
一臺傳統烤箱利潤通常在5%之下，一臺基本只能賺30元。
商品喪失了談判空間，生產商只能持續壓縮費用，烤爐門扇的透明件逐漸減薄，隨后爆裂現象頻發。
最終，若需添置更優的部件，進而打造更精良的成品，在國內已無法購得。
缺乏這樣的一種要求，行業逐漸養成了一種習慣，就是“只追求低價，不注重品質”。時間久了，大家也就不知道怎樣去打造優質的產品了。
這是在透支中國制造。
當然，這一切不都是降價的鍋，更多在于降價策略。
若在減價時更加注重時機把握和節奏控制，或許能獲得不同反響。至少，不能讓顧客覺得你正急于把商品推銷給他們。
減低售價時，不妨多關注不同群體貝語網校，差別定價或許能帶來不同效應。
例如產品針對品牌VIP提供優惠，這并非簡單的價格下調，而是對顧客地位的一種提升。
而在消費者心中，品牌更具價值感。
維持顧客對品牌的認同度不能減弱，這是評估降價方法成效的關鍵標準。
二、讓你的產品價值可感知
近些年，我們和許多伙伴聊過商品滯銷的問題，不過最后意識到product是什么意思，價錢方面的因素其實影響并不大。
多數時候，產品滯銷，癥結在于未能讓顧客充分領悟其獨特之處，價值感傳遞不夠到位。
心理學領域存在一個術語，稱為認知局限，意思是當人們掌握某個信息后，往往難以設身處地思考自己未獲知該信息時的狀態，這種認知偏差會阻礙對他人視角的理解。
對于我們而言，向他人傳授自己的見解頗為不易，由于我們很難復制聽眾當時的想法狀況。
但如果我們突破知識的詛咒，得到的效果可能出乎意料。
為大眾所熟知的，就是喜力滋啤酒。
那個時期，喜力滋的銷售額出現了明顯下滑，這家公司便去拜訪了知名廣告專家霍普金斯，霍普金斯在啤酒制造企業進行了一番實地考察product是什么意思，令人意想不到的是他意識到了
這里的每個玻璃瓶都會經過4次高溫殺毒。
他問喜力滋的高管：“為什么不把這件事告訴消費者？”
負責人解釋說，由于所有釀造啤酒的場所都要實施四次高溫消毒程序，所以這并不算什么異常情況。
霍普金斯表示，每家啤酒廠是否都這樣做，這并不關鍵，關鍵在于消費者對此一無所知。
品牌方時常面臨一個難題，他們敢于挑戰行業常規，卻未能觸碰到消費者固有的觀念基礎。
要知道，絕大多數消費者只有常識，沒有認知和知識。
霍普金斯最終借助宣傳手段將信息傳遞給顧客,接著在數月時間里,喜力滋變成美國市面上銷量最突出的啤酒。
1993年，戴森公司推出了新型真空吸塵設備，該設備特別之處在于其集塵容器采用了透明材質制造。
這個產品情況，在內部以及投資方之間都引發討論。因為，讓顧客看到垃圾箱中堆滿污垢，給人的印象很差。
但最終，這款產品變得非常受歡迎，透明的垃圾桶扮演了關鍵角色，因為它讓你能夠清楚地知道吸入了多少灰塵。
這種直觀可感知的產品價值，一直被消費者所推崇。
人們經常聲稱自己經濟拮據，但這背后真正的含義是，當面對具有顯著使用價值的事物時，他們會毫不吝嗇地支付費用來獲取；而對于其他物品，則總是期待能夠以最低的價格購買到。
也就是說，能否讓顧客真正體會到商品的獨特之處，就決定了它是否暢銷。
而營銷，我覺得就是讓消費者直觀感知到產品特殊價值。
“感知到”，很重要。
三、站在消費者的立場賣產品
產品賣不動，更多情況是出現在面向C端的消費品。
終究，B端業務通常先有用戶，再有商品；而C端業務一般先研發出商品，再尋找用戶。
這種“先生產再銷售”的交易邏輯，就一定會出現賣不動的情況。
比如售賣現房時，只能依據房屋現有情況向客戶說明，例如它的總面積、朝向方向、內部構造以及裝修完成度。
我們只能通過這些產品本身的價值信息，去說服消費者購買。
德魯克有言在先，告誡人們不要陷入處理問題的誤區，經營成功的關鍵，在于把最寶貴的資源，配置到最能創造價值的地方。
個人需要把錢投向最值得購買的房產，當房產現狀無法調整時，就必須轉換思維方式，從購買者的立場出發，去滿足他更多的需求。
比如他們要買的可能不是一套房子，而是一個家。
那么，你需要著重體現的價值在于，這個地方離先生的單位有多近，孩子將來要上的學校條件有多優越，鄰近的商店售賣的食材有多么新鮮。
2007年，美國投資人馬克·安德森在其網絡日志中闡述了一種理念，命名為/ Fit（PMF）。該理念的核心觀點是：準確洞察目標群體的期望，并且開發出滿足這些期望的方案，構成了事業開創過程中的首要環節。
以售賣房產為例，出售一套住宅的運作方式遵循用戶價值匹配原則，即購買者存在特定需要，而銷售方只是尋找到一個能滿足這種需要的標的物。
售賣房產的運作方式是，你擁有一個標的物，需要盡力讓購買者產生興趣，激發其購買意愿，直至完成交易。
從消費決策鏈路、信任感等維度看，前者的效果想必會更好。
四、為你的產品重塑價值
銷售行業有一個經典的案例，把梳子賣給和尚。
銷售向和尚提建議，建議捐贈香火可獲得功德梳，因此寺廟收取的香火錢增加了，同時他也賣出了三千把梳子。
這個案例曾遭馬云斥責為不當之舉，他直言，有個人在公司里教導員工如何向和尚銷售梳子，當場就被他解雇了
在售賣商品這方面，它確實能帶來一些啟發——賣東西不只是要幫顧客解決困難，還要考慮哪些困難是最值得去處理的。
這句話有點繞，我們講一個銷售專家崔建中曾經分享的故事。
一位銷售向一家從事玉米深加工的負責人介紹自己的軟件系統，負責人聽完他的講解后，要求他先報個價，銷售考慮了片刻，最終報出了一個價格。
老板聽完后沉默了許久，然后搖了搖頭，說：“不買！”
沮喪的推銷員急忙詢問緣由，上司朝窗外運載谷物的車輛一指，說道：“我拿這些錢購入谷物，靠它運輸，能夠行駛兩華里遠！”
老板心里在想什么，他正在考慮同樣一筆錢，是買玉米劃算，還是買軟件劃算，老板傾向于把錢投入到回報更豐厚的地方。
傳統銷售模式的價值體現，多在于為客戶處理難題上，然而你是否深入思考過，你所處理的這些難題，是否正是客戶最看重、最能提升其價值的環節？
B端銷售如此，C端亦然。
比如星巴克，這家咖啡廳布置得十分安逸，格調高雅，設有柔軟的皮質座椅，并且帶有火焰旺盛的壁爐裝置，它供應數十種上乘咖啡，顧客下單后只需短暫時間就能制作完成。
星巴克重新定義了咖啡的意義，將其轉變成了公共區域的象征。在那個時期，美國的咖啡只需五分錢一杯，星巴克卻標價五元。
比如小罐茶，把茶葉的身價重新定位，變成了饋贈的佳品。這使原本種類繁雜、信息差異巨大的茶葉，轉變為規范化的商品，受到商界人士的追捧。
產品賣不動，轉換類別，重塑價值，是一個不錯的選擇。
五、寫在最后
最后我仍要補充一點，當產品滯銷之際，我們務必先反觀自身，檢視產品根本優勢。
產品的核心價值在于品質、外觀及使用感受等方面，這是所有市場推廣工作的根本依據。若與同行業其他產品相比，自家產品存在顯著不足，那么滯銷情況就屬于普遍現象。
需要明白，當商品滯銷時，要么是因為優質商品無人問津，要么是同質化的商品泛濫導致銷售困難。
假如，你的商品連最基礎的用途價值都未能實現，那就不能算作商品。這種商品不能滿足使用者的基本要求，也形不成與使用者的情感連接。
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