更新時間：2024-05-09 11:49:19作者：佚名
1992年，社會主義市場經濟目標確立，中國企業勞動人事管理逐步實現向市場化過渡。 2001年12月中國加入世貿組織，從此加速了中國企業人力資源部門的改革進程。
然而，近年來，隨著市場化、標準化、國際化逐漸成為企業人力資源建設的關鍵詞，人力資源管理的戰略地位受到廣泛爭議。 許多首席執行官曾公開或私下批評人力資源部門和經理。 批評。 在他們看來，商業環境的變化速度更快、更復雜，企業內部和外部都需要更快地響應和適應這種變化。 而在很多與人和組織相關的變革中，人力資源部門的反應并不令人滿意。
“競爭格局和客戶需求的重大變化，直接影響著業務的轉型和組織管理的快速演進！比如我們如何推動創新，建立什么樣的組織，培養什么樣的領軍人才等等，公司高層領導和首席人力資源官員需要高度協調和及時跟進。”現任北京大學匯豐商學院創新創業中心主任陳薇教授在《哈佛商業評論》中文版相關活動中如是說。
陳薇教授曾任滴滴出行高級副總裁、萬科集團執行副總裁兼首席人力資源官、合益集團東北亞區總裁兼全球執行委員會、合益集團全球董事會成員。 他過去20年的職業發展大部分與戰略實施、組織變革、文化建設和領導者培訓直接相關。 因此，在近期接受《哈佛商業評論》中文版專訪時，陳薇教授結合自身經歷，詳細分析了中國本土企業在過去20年的得失，特別是在組織建設和發展方面面臨的挑戰。人才管理發展。 挑戰。
陳薇丨北京大學匯豐商學院管理實踐教授、創新創業中心主任
進步與不足
《哈佛商業評論》中文版：20世紀90年代初以來，中國的人才制度逐漸從人事管理制度向人力資源管理制度轉變。 經過20多年的發展，中國在組織建設、人力資源開發等方面總體取得了哪些進展？
陳偉：我個人是在20世紀90年代中期開始從事人力資源和組織相關工作的，當時成立了一家培訓和咨詢公司。 我之前是做商務工作的，后來去美國讀了人力資源開發碩士學位。 我是2001年初回到中國的，當時的想法是：中國要可持續發展，就必須加大人力資源的開發。 最有助于經濟發展的是中國乃至世界最稀缺的人才——企業最高層的領導者的開發和培養； 同時我也認為中國經濟的競爭力很大程度上取決于企業的競爭力； 而企業的競爭力很大程度上取決于企業領導者的能力和競爭力。 在這一理念的推動下，我于2001年初提出了“再造一千個柳傳志”的口號，號召在全國范圍內大力培養和發展企業領軍人才。
從那時到現在，大概有20年的時間，我所做的基本上都是與組織、文化、領導力有關。 從業務和組織的角度來看，變化是巨大的：
一是中國企業和創業群體整體崛起。 從20世紀90年代末力爭成為“財富500強”，到今年上榜企業總數超過美國，誕生了阿里巴巴、騰訊、華為、平安等世界級企業。 中國企業的整體實力確實不一樣。 語言！ 與中國企業界整體崛起相伴的，是中國創業者群體的崛起。 當今世界哈佛商業評論中文網，誰不知道中國有一個阿里巴巴馬云？ ！ 誰不知道華為的任正非？ ！ 中國為世界貢獻了一大批具有全球影響力的企業家！
第二，移動互聯網、人工智能等新技術，以及中國企業的數字化轉型浪潮，正在徹底顛覆我們管理人才的提升？ 這些都是擺在我們面前的新問題和挑戰！ 在此背景下，以阿里巴巴、華為為代表的中國企業在中國崛起，創造了獨特的管理模式和實踐，體現了數字時代創新和組織管理的實用性和原創性。
第三，中國的管理領域，包括人力資源管理領域，也從照搬歐美、德國、日本的管理體系，開始構建自己的管理理論體系和方法論。
《哈佛商業評論》中文版：除了性能之外，還有哪些缺點？
陳偉：我們也不得不承認，雖然取得了很好的成績，但中國企業在管理方面還存在巨大的短板。 主要存在三個問題：一是中國企業全球化經營尚未成功； 二是我國人才供給跟不上發展需要。 第三，中國勞動力成本上漲過快。
中國企業尚未真正實現全球化經營。 我們在全球創新、全球營銷、全球供應鏈管理、全球組織建設、全球人才管理等方面也缺乏能力和經驗。 盡管有的企業走出國門，也有的企業看似成功落地了一些業務和國家，但真正能夠實現全面、深入的全球運營的中國企業卻寥寥無幾。 歐美日韓跨國公司在全球創新管理、全球組織體系建設、全球人才管理等方面可能領先中國數十年。 縮小這一差距不是靠花錢就能實現的。 它需要長時間的試錯和迭代，需要長期的努力和耐心。 中國作為世界第二大經濟體，必然也一定會培育出一大批全球化企業。 這是中國企業的必修課！
《哈佛商業評論》中文版：二戰后，特別是20世紀70年代開始，日本也有過這樣一個企業走出去、迅速國際化的過程。 中國企業要彌補短板，主要面臨哪些困難？
陳薇：中國企業走出去的過程中，主要挑戰在于文化、人才和本土知識。 中國企業家展現了強大的腦力，能夠創造新的商業模式、解決復雜的問題。 但中國企業要想在全球取勝，僅靠人才是不夠的。 他們還需要打造全球化的組織，依靠全球化的組織取勝，依靠全球人才的厚度取勝。 但這恰恰擊中了中國企業的軟肋！ 我們的企業文化理念和基本設想與跨國公司存在很大差距。 中國企業40年來的成功，主要是靠高度專注、快速行動、勇于承擔風險、極限執行力取得的！ 我們口口聲聲講創新、敏捷、協作，但實際上我們仍然存在層級化、碎片化、簡單粗暴的管理文化。 在組織建設和人才管理方面，我們從意識到行為都是以自我為中心的。 這在全球運營中造成了巨大的文化沖突。
讓我給你舉一個我自己的例子吧！ 我記得曾經有一位外國同事給我反饋說我沒有給你你需要的材料。 另一位來自亞洲的外國同事也向我要了類似的材料。 這是立即并且自愿地提供給他的。 因為這位老外同事和我關系很好，所以他主動給我反饋了這個信息。 然后她問我，為什么你認為我受到如此不同的待遇？ 她主動說，你向我要那份材料的時候，告訴我你要幾月幾日。 我其實沒有太多的動力去花時間為你準備； 而另一位亞洲同事則對她說，如果我們能在某個日期之前提供這份材料，我們就可以共同制作一份新材料，及時在某月哪一天向某位大佬匯報。 這句話對她來說很有吸引力，但我的要求在她看來只是一個指令，并沒有激起她的熱情。 我在這次國際交流中采用的溝通方式對我或對我們來說都是那么自然。 我們習慣于每天發出很多指示，并認為別人只需要按照我們的要求去做即可。 我們的研究發現，中國各級領導的典型風格是發號施令，直接要求別人做事并服從。 這種簡單粗暴的領導風格，體現了中國各級領導者的基本管理理念，體現了中國企業的文化。 這種領導風格和文化是全球人才無法忍受的。
另一個文化挑戰是多樣性和透明度。 世界很多地方的人才仍然期望多元化和透明的文化，這也是我們的短板，也是我們與全球人才發生文化沖突的地方。 多樣性要求我們包容不同的思想和價值觀，要求我們讓人們說話、表達不同的意見。 但這會在很大程度上影響效率，這是我們中國各級領導不愿意看到的。 在透明度方面，我們似乎也很難為全球人才提供他們所需的透明度。 我們分享意圖和傳達信息的意愿、意識和能力還不夠。
上述文化差異引發的沖突，給中國企業整合和管理全球人才帶來了難題。 這個你只要采訪幾個在中國企業工作過的外國人就知道了。 如果中國企業不能在文化塑造和全球人才管理方面進行徹底變革，就不可能成為真正的全球化企業！
《哈佛商業評論》中文版：除了全球化經營的弱點外，中國企業在人才和組織領域還面臨哪些挑戰？
陳偉：除了全球業務能力之外，幾乎所有企業都在抱怨人才的數量和質量。 無人可用、人才素質跟不上業務發展的抱怨比比皆是。 隨之而來的是嚴重的人才成本泡沫。 中國的人才成本如此之高，勞動力成本增長如此之快，令人震驚！ 當然，這是人才供需矛盾嚴重造成的。
《哈佛商業評論》中文版：造成這一現象的原因是什么？
陳偉：一是中國企業發展速度太快，沒有時間培養人才； 其次，大多數企業從一開始就缺乏系統的人才管理和培訓的意識、理念和方法； 第三，華文教育存在問題。 我分別談談這幾個問題：
中國企業發展太快，沒有時間培養人才。 中國承擔類似責任的領導人比歐洲和美國的領導人年輕10-15歲。 我們自古都是英雄，非常年輕的領導人已經指揮了數千軍隊。 但對于許多職位或角色來說，多年的培訓仍然非常關鍵。
谷歌和谷歌的創始人在很小的時候就開始創業，但在公司發展的重要時期，他們引入了高級管理和領導人才來掌控全局。 中國企業以“強制”的方式任用和提拔人才英語作文，加速了人才的成長哈佛商業評論中文網，但過程中的陣痛和挑戰也顯而易見。 正在快速發展的中國企業或許要長期忍受這種“成長的煩惱”！
除了人才領域的“成長煩惱”之外，除了發展速度太快、要做的事情太多之外，人才領域的布局并沒有更早展開。 系統地解決好關鍵人才的選拔、培養、激勵問題是關鍵原因。
如果要在這個問題上追究責任，首當其沖的當然是公司的一把手。 幾乎所有企業都是最高領導說了算。 最高領導者的意識、時間分配和能力特征決定了整個組織的工作重點。 大多數企業的高層領導仍然注重進攻，忽視防守。 很明顯，他們花更多的時間在建立商業模式、制定戰略、拿地、聯手、并購等方面。這些事情相對較快，容易衡量，而且很有趣！
但組織建設和人才培養是緩慢而細致的工作，需要長期打磨。 簡而言之，結果很慢，難以衡量，而且很煩人！ 因此，要求一把手內外兼顧、剛柔相濟、軟硬兼施、陰陽平衡、攻守兼備、長短結合，并不是一件容易的事。職位。 一位董事長曾經告訴我，我可以找到技術問題、運營問題、戰略問題、營銷問題的“算法”……但我從未找到自己的人、組織和文化的“算法”。 當找不到人員和組織算法時，高層領導者通常會押注尋找世界上最好的“首席人力資源官”。 我想他們大概率會失望、失敗！